вела бы несколько долгосрочных проектов одновременно.
Женщина ожидала, что начальству ее предложение не понравится, и была готова уволиться, чтобы предлагать подобную услугу другим работодателям в качестве консультанта. К ее удивлению, руководство согласилось попробовать новый формат работы. «Поскольку я теперь работаю удаленно, мое присутствие в офисе перестает быть мерилом моей ценности как сотрудника для нашей компании, — объяснила Аманда. — Значение имеет лишь результат моего труда. Именно поэтому, когда мне нужно сосредоточенно работать, я выхожу из почтового ящика, ставлю телефон в авиарежим и оставляю коллегам контакты для связи со мной в экстренном случае». Женщина отказалась от труда, не требующего особых интеллектуальных усилий, и полностью посвятила себя другому формату работы.
Разумеется, у нового рабочего процесса Аманды есть как плюсы, так и минусы. Плюсы, конечно же, заключаются в том, что, сократив количество обязанностей и сосредоточившись на результате, женщина может отказаться от манеры работы, навязанной гиперактивным коллективным разумом. «Поскольку никто не контролирует, как именно я выполняю работу, мне удается проложить самый короткий путь к достижению максимального результата», — отмечает Аманда. В итоге ее ценность как сотрудника для компании существенно возрастает, что, в свою очередь, лишь укрепляет ее независимость.
Недостатки в том, что теперь Аманда обязана демонстрировать результат. Ее наблюдения, что свою ценность сотрудники демонстрируют, появляясь в офисе, — это не просто пренебрежительный отзыв о традиционной системе работы. Для многих сотрудников такая схема становится профессиональной страховкой. Показную занятость легко контролировать: если вы решили, что будете создавать видимость работы, вы точно сможете достичь этой цели. Выдавать ценный результат под пристальным наблюдением (что и происходит сейчас с Амандой) куда более сложная задача! Если вы решили произвести нечто ценное, это еще не значит, что вы справитесь. Вспомните мой рассказ об ХР-культуре: Грег Вудворд заметил, что многим разработчикам методы экстремального программирования пришлись не по душе и они уволились, проработав несколько недель. Что же тяготило их больше всего? Прозрачность системы. Либо вы пишете хорошие коды, либо нет. Многим просто не понравилась столь прямолинейная оценка результатов их работы.
В итоге стратегия Аманды — взять на себя ответственность за результат в обмен на автономию — отличный ход, чтобы избавиться от непомерной загрузки. Но в то же время и рискованный. Если вы давно работаете в крупной организации, где принято постоянно заваливать сотрудников работой, и обладаете опытом, который делает вас ценным кадром, то подобная стратегия станет оптимальным шагом, чтобы получить передышку и преобразовать свой рабочий процесс, сделав его более эффективным. Совсем не обязательно обладать той же смелостью, какую продемонстрировала Аманда. Иногда достаточно просто проявить инициативу, чтобы получить возможность игнорировать сообщения и не посещать встречи, не раздражая других сотрудников. Теперь у вас есть железобетонное оправдание: «Я бы и рад, но у меня куча дел, связанных с [крупным проектом]». Но расчеты в данном случае просты: чтобы получить нечто ценное — например, независимость, — необходимо предложить нечто не менее ценное взамен. Иными словами, вы должны нести ответственность за результат своего труда, если хотите обрести свободу и самостоятельно определять, как именно вам нужно работать.
Существует много способов борьбы с непомерной нагрузкой, возникшей в результате отказа от специализации. Представленные стратегии напрямую связаны с ценностью интеллектуального труда. Но не все виды деятельности одинаково ценны для компании. Если вы будете уделять больше внимания тому, что приоритетно для организации, ценой времени, которое тратили на другие, менее важные задачи, в итоге результат вашего труда будет более ценен. Разумеется, в краткосрочной перспективе вы столкнетесь с определенными затратами: накладными расходами, возникшими неудобствами для коллег или, как в случае Аманды, ваше трудоустройство может оказаться под вопросом. Но как подчеркнула Энн Ламотт, обращаясь к своим ученикам, результат почти всегда будет оправдывать ваши затраты. Преимущества, которые вы получите, более эффективно выполняя важную работу, перевесят неудобства, связанные с тем, что придется преодолевать незначительные препятствия, порожденные специализацией. Делая меньше, вы можете получить больше. Главное — набраться смелости, чтобы изменить свою профессиональную жизнь.
Не блуждайте, а работайте сосредоточенно
Одна из ключевых идей экстремального программирования, о котором мы говорили ранее, — важно работать лишь над одной задачей, не отвлекаясь, пока она не будет завершена. Не все компании в сфере разработки программного обеспечения придерживаются метода работы спринтами, и даже те из них, кто не следует строго всему комплексу правил экстремального программирования. История спринтов связана с появлением в 1990-е годы системы Scrum, одной из оригинальных техник гибкого управления в сфере разработки программного обеспечения. Во время спринта команда трудится исключительно для достижения одного определенного результата (например, требуется добавить в программу новую функцию). Нет ни сложных списков задач, ни графиков встреч, ни трудоемких процессов планирования работы[174]. Этот принцип продуктивности стал популярным передовым подходом в своей области. Сейчас все понимают, что не стоит забрасывать команду, находящуюся в середине спринта, приглашениями на собрания или надоедать электронными письмами с просьбой помочь в работе над другими проектами. В большинстве компаний, сотрудники которых занимаются разработкой программного обеспечения, принято, что во время спринта разработчики не выходят на связь. Сложившаяся рабочая культура предполагает, что в такие моменты они должны максимально эффективно использовать свою энергию.
Разумеется, разработка программного обеспечения — это особая профессиональная область. Вопрос заключается в том, можно ли вывести эту идею — работать над одной-единственной задачей в режиме спринта — за пределы программирования и сделать универсальным методом, помогающим обеспечить специализацию в работе. К счастью для нас, один из партнеров фонда инвестиций в информационные технологии все прошлое десятилетие занимался изучением данного вопроса.
В 2009 году Джордж основал венчурный фонд, чтобы инвестировать часть своих сбережений в перспективные стартапы, связанные с технологиями. Фонд назывался Google Ventures. В 2015 году он превратился в обособленную организацию (теперь она называется просто GV). Управляющая компания Google, Alphabet, теперь является его единственным партнером с ограниченной ответственностью (инвестором). Столь тесная связь между GV и Google навевает мысли, что трудовая культура фонда должна быть пронизана идеями, порожденными рабочей атмосферой этого сверхмощного поисковика. Одной из рассматриваемых идей оказалась ценность спринтов[175].
Партнер GV по имени Джейк Кнапп обладал обширными знаниями по части использования спринтов в области разработки программного обеспечения. На своей предыдущей работе в Google он помогал командам разработчиков внедрять эту стратегию, чтобы повысить эффективность их работы. Когда Кнапп перешел на работу в GV, он начал искать способы применить этот инструмент для решения других бизнес-задач. В итоге он разработал новую версию этой стратегии, которую назвал «дизайн-спринт». Цель такого дизайн-спринта — эффективно решать важные проблемы, требуя, чтобы сотрудники в течение пяти дней подряд занимались исключительно ими, (почти) не
