многих совещаниях по стратегии и планированию. Руководители хотят создать стратегию, но сначала пытаются выработать согласие в отношении целей компании. Это самый распространенный «поп-совет» по разработке стратегии.
Кажется, что на совещании по стратегии несложно договориться об общих универсальных ценностях. Компания должна приносить больше прибыли, расти, быть лучше конкурентов, вызывать уважение и хорошо относиться к сотрудникам. Мало кто не согласится с такими ценностями и устремлениями. Но когда ценность выражают в виде конкретной цели, особенно количественного показателя, это подразумевает какой-то поток действий. Определить конкретный показатель — это, по сути, значит решить, что важно.
Если какая-то цель — то есть решение — определяется на основе понимания сил, задействованных в главной проблеме, с которой мы столкнулись, она может стать полезной для направления ваших действий. Но если просто провозглашать цель без диагностики действующих сил, она сама по себе становится решением о том, что важно, но без фундамента в виде диагностики. Напротив, хорошая цель, или цель-задача, вытекает из процесса решения проблемы. Хорошая цель-задача имеет форму задания: организовать операции в Австралии, поработать с конкретным покупателем для решения проблемы качества продукта, создать отдельную группу для разработки улучшенного водонепроницаемого покрытия и т. д. Если вы начинаете с неподкрепленных целей (например, завоевания доли рынка), это означает нехватку предпринимательской проницательности и попытку добиться результата, просто подхлестывая систему плеткой.
Тед Бернер спросил меня: «Что такое хорошая стратегическая цель?» Ответ в том, что хорошие стратегические цели — результат работы над «корявой» стратегической проблемой, а не предшественником. Когда лидеры организации сталкиваются со стратегическим вопросом, они строят мост между общими желаниями и устремлениями и конкретными действиями, предпринимаемыми здесь и сейчас. Если они хорошо выполнят свою работу, одним из результатов станут хорошие стратегические цели-задачи.
Цели — важный инструмент управления. Лидеры и управленцы создают их как инструменты для руководства действиями. Хорошая цель-задача:
• устраняет неопределенность, выделяя проблему, которую решить проще, чем первоначальную общую;
• это задача, с которой организация способна справиться; или можно ожидать, что она придумает, как с нею справиться;
• представляет четкий набор вариантов, сужая фокус, разрешая конфликты и помогая определить, что делать, а что нет;
• это не всегда то, с чем согласны все.
Неподкрепленные цели
Плохие стратегические цели бывают двух видов: привлекательные и отвлекающие. Первый вариант — неподкрепленная цель, поставленная без анализа или даже определения проблем, лежащих в ее основе. Я вспоминаю цель, поставленную в 1985 г. CEO IBM Джоном Эйкерсом: увеличить доходы с 46 до 180 млрд долларов за ближайшее десятилетие. Как сегодня Apple в сфере смартфонов, IBM тогда доминировала в компьютерной индустрии, имея долю почти в две трети от общей прибыли отрасли. Однако эпоха мейнфреймов и изолированных IT-отделов, которые ими управляли, уже уходила. Неподкрепленная цель Эйкерса привела к тому, что IBM чрезмерно инвестировала в персонал. Это почти довело компанию до гибели, поскольку ее основной бизнес рухнул. Такие цели, как у Эйкерса, не определяют действий, словно тренер, который кричит: «Выигрывайте этот матч!» — вместо того чтобы дать спортсменам совет, как им сыграть.
В качестве примера крупной глобальной неподкрепленной цели рассмотрим ситуацию с Sendia Products. Это одна из 500 крупнейших компаний в США. Совет директоров решил, что рост недостаточен, и захотел «вывести компанию на новый уровень». Новый CEO отреагировал на это стратегией под названием «На пути к следующему уровню». Чтобы конкретизировать лозунг, он поставил цель удвоить доходы с 50 до 100 млрд долларов за следующие пять лет.
При этом она ничем не подкреплялась. Хотя Sendia полностью доминировала на своем рынке, сам он рос не особо быстро. CEO намеревался выйти на два смежных рынка. Положительной стороной выхода на первый рынок был значительный рост. Отрицательной — то, что Sendia уже терпела там неудачу в прошлом; к тому же там имелся очень сильный доминирующий успешный конкурент. В случае выхода на второй рынок рост был меньше, но среди разрозненных предложений не было явного продукта-победителя.
Управленцы компании собрались в комнате с большим экраном на одной из стен. На экране отображались слайды презентации в PowerPoint, приготовленные к предстоящему заседанию совета директоров. Ключевой слайд со сложной каскадной диаграммой показывал финансовый прогноз, согласно которому за пять лет выручка увеличится с 50 до 100 млрд долларов. Суть заключалась в том, что два новых направления должны добавить к доходам 40 млрд долларов, а еще 10 млрд поступят за счет роста в существующих областях. Остальные слайды представляли данные о продуктах компании и ситуации в отрасли с акцентом на те две ключевые инициативы, которые обеспечат достижение цели роста.
Для первой новой инициативы ключевой слайд показывал убытки в первые несколько лет, за которыми следовал стремительный рост прибыли по мере увеличения объема. Имелось примечание, что текущая стоимость положительна. CEO спросил:
— Что говорят прогнозы о доле рынка? Может, стоит включить это в слайд?
Финансовый директор просмотрел свои заметки и сказал, что через пять лет прогнозируется доля в 85%.
— Выглядит неправдоподобно, — заметил CEO. — Ведь на этом рынке есть серьезный конкурент, а мы начинаем с нуля.
— Мы хорошо разбираемся в технике, — вступил в разговор старший вице-президент по разработке продуктов. — Как только производители осознают характеристики, которые мы можем предложить, они переключатся на наш продукт.
Финансовый директор заметно поморщился, возможно вспомнив предыдущую неудачную попытку войти на этот рынок.
— Что, если мы запланируем 40-процентную долю? Разве это не разумнее? — спросил CEO.
— Тогда мы достигнем только 74 млрд долларов вместо 100 за пять лет, — ответил финансовый директор.
Его помощник заметил, что более низкая доля рынка приведет к падению текущей стоимости до отрицательной величины. CEO спросил, какая минимальная доля рынка сохранит положительную текущую стоимость. Аналитик сказал, что около 50%.
CEO вздохнул:
— Давайте установим ожидаемую долю в 50% и усилим агрессивность наших планов на втором новом рынке. Встретимся завтра в это же время и закончим дело.
Несмотря на солидный основной бизнес, у Sendia не было стратегии, заметного источника преимущества или даже потенциальной выгоды, которая подкрепит стремление удвоить доходы за пять лет.
За три года после описанной встречи обе новые инициативы потерпели неудачу, а CEO уволили. Почему он сосредоточился на манипуляциях цифрами на слайдах, а не на трезвой оценке технологий и конкуренции? Один из факторов — совет директоров, который за десятилетие менялся в сторону независимости и разнообразия. Все внешние члены правления были уважаемыми и компетентными, но только один из них обладал хотя бы поверхностными знаниями о сложной технологии компании. Единственным общим языком внешних членов правления был финансовый учет. Правление требовало, чтобы CEO ежеквартально делал прогнозы роста.
Неподкрепленная цель роста испортила высшее руководство Sendia. Думаю, в глубине души они понимали, что их слайды PowerPoint — полная чушь. Но
