Вопросы для разработки стратегического плана
Ларри. В стратегических планах предприятий компании Honeywell International уделяется особое внимание среде бизнеса, конкуренции и факторам, за счет которых отдельные компании, занятые определенным видом бизнеса, добиваются большего успеха, чем их конкуренты. Разработка плана начинается с изучения базы данных о состоянии среды бизнеса и ответа на вопрос: находимся ли мы в условиях растущего рынка или нет? Если рынок растет, скажем, на 2% в год, значит, предприятие вряд ли может рассчитывать на больший рост, если оно не предложит действительно уникальный продукт или стратегию. Автомобильное направление Honeywell International, например, действует в условиях медленнорастущего рынка, поэтому мы не возлагаем на него больших надежд и очень осторожно выделяем ресурсы.
Кроме того, стратегический план отражает долю рынка нашего предприятия — ведущую или незначительную. Доля рынка — это тот неоспоримый «счет в игре на рынке», который необходимо учитывать при разработке стратегии. Если наша доля невелика, а рынок растет быстро, то в плане мы отразим, что можно сделать для ее увеличения. Также будет учтено, потеряло или приобрело предприятие долю рынка за последний год.
Стратегический план также включает краткий обзор сильных и слабых сторон каждого из основных конкурентов нашего предприятия. Сотрудники должны понимать, что остальные участники рынка не будут просто наблюдать за нашей работой — конкуренты тоже начнут действовать. Анализ конкуренции для производства авиационного электронного оборудования Honeywell International строится на основе изучения работы таких компаний, как Rockwell Collins и Thales (Франция).
Далее в плане рассматривается, какие компании добиваются успеха в бизнесе в сложившихся условиях и за счет чего. Низкие затраты? Инновационные технологии? Широкая дилерская сеть, отлаженная дистрибуция во всех странах мира? Говоря иначе, чем успешные компании отличаются от других компаний своей отрасли?
Невозможно сначала составить план, а уже потом задуматься, подойдет ли он вам и сможете ли вы им воспользоваться. Решите, какие цели вы преследуете, в самом начале: «Каких результатов мы хотим добиться? В каких критически важных вопросах необходимо разобраться досконально? Чем эти решения будут нам полезны?» Если вы выстраиваете свой план вокруг этих целей, есть шанс добиться успеха.
***
Сильный стратегический план содержит ответы на следующие вопросы:
Как мы оцениваем состояние внешней среды бизнеса?
Хорошо ли мы знаем наших клиентов и рынки?
Каким путем можно наиболее прибыльно развивать и наращивать бизнес и каковы препятствия на этом пути?
Кто составляет нам конкуренцию?
Может ли наше предприятие реализовать задуманную стратегию?
Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные задачи?
Каковы наши промежуточные контрольные точки — показатели, важные для успешного выполнения плана?
Какие критически важные вопросы надо решить предприятию?
Каким образом предприятие будет получать устойчивый доход?
Что такое оценка состояния внешней среды?
Любой бизнес действует в непостоянных политических, социальных и макроэкономических условиях, поэтому в стратегическом плане следует однозначно указать все внешние допущения, из которых исходит руководство. Руководители подразделения должны тщательно изучить условия своей деятельности и понять их. Они должны проверить все, от экономических и демографических тенденций и изменений в законодательстве до новых технологий, союзов между конкурентами, факторов, влияющих на рост или падение спроса на производимый продукт и т.д. Руководство AT&T при оценке внешней среды не предусмотрело, что регулирующие органы могут повести себя не так, как оно рассчитывало, и что рыночный бум в электронной коммерции, телекоммуникациях и передаче данных не продержится долго.
В целом среда остается общей для всех участников рынка. Успешных игроков отличает проницательность, понимание, способность уловить тенденции и ветер перемен и соотнести их с общей картиной деятельности своей компании, ее отраслевыми интересами, конкурентами и хозяйственными операциями. Например, когда в 1997 году начались проблемы в Азии, большинство компаний не улавливало перемен до марта 1998 года. Компании General Electric и AlliedSignal успели понять ситуацию еще до конца 1997 года и изменить свои производственные планы на 1998 год, благодаря чему смогли добиться обещанных результатов, несмотря на новые обстоятельства. Но адекватно отреагировать на кризис смогли очень немногие компании.
Хорошо ли мы знаем наших клиентов и рынки?
Возможно, не так хорошо, как вы думаете. Когда речь идет о рынке B2B, например, решение о закупке согласуется в несколько этапов — это делает не только менеджер по закупкам, который договаривается о цене. Недавно менеджер отделения одной промышленной компании предложил стратегию роста, на которую требовалось 300 млн долл. капиталовложений. Стратегия предусматривала адаптацию имеющейся технологии для производства нового продукта, который будет продаваться новому кругу покупателей. Генеральный директор терпеливо слушал в течение двадцати минут, что для него было необычно долго. Но все-таки он не выдержал и прервал говорящего, чтобы задать следующие вопросы. Во-первых, кто покупает этот продукт? Менеджер отделения ответил, что его покупают менеджеры по закупкам компаний-клиентов. Тогда генеральный директор сказал: «Да? Давайте поставим вопрос по-другому. Кто определяет, что купить следует именно этот продукт?» Менеджер отделения ответил, что, вероятно, инженеры. Свой последний вопрос генеральный директор задал очень жестким тоном: «И со сколькими инженерами вы переговорили?» Воцарившаяся тишина означала, что проект больше не рассматривается.
Люди склонны смотреть на свой бизнес «изнутри» — они настолько концентрируют внимание на изготовлении и продаже конкретного продукта, что забывают о потребностях своих клиентов и моделях их покупательского поведения.
Необходимо понимать тех людей, которые принимают решения о закупках, и их модель покупательского поведения. Например, в крупных промышленных компаниях закупками обычно занимаются инженеры и агенты по закупкам. В небольших фирмах в этом может участвовать финансовый директор и даже генеральный директор, потому что им нужно строго контролировать движение денежных средств. Поэтому здесь необходим совсем другой подход к клиенту.
Каким путем можно наиболее эффективно развивать и наращивать бизнес и каковы препятствия на этом пути?
