Организации-перфекционисты склонны приписывать свои неудачи влиянию «непредвиденных, не зависящих от них обстоятельств». Если поражение носит особенно масштабный характер, руководители таких компаний иногда используют в качестве оправдания концепцию «идеального шторма», о которой мы говорили в главе 6. Они утверждают, что катастрофа произошла в результате маловероятного сочетания факторов, повторение которого в обозримом будущем невозможно. Таким образом, подразумевается, что, какой бы значительной ни была случившаяся катастрофа, в ней абсолютно никто не виноват и, соответственно, она не является поводом для радикальных реформ.
На практике оправдание «идеальным штормом» редко выдерживает сколько-нибудь серьезную критику. Примером может служить история Chiquita Banana. Понесенные в 2000 году убытки Chiquita объяснила торговым конфликтом с Европейским союзом. Эта ситуация и в самом деле подходит под определение непредвиденных обстоятельств, а возможно, даже и «идеального шторма». Как заявил один из ответственных руководителей, «то, на создание чего мы потратили годы, было уничтожено одним росчерком пера, при этом мы не имели ни малейшей возможности каким-либо образом повлиять на ход событий». Проблема заключается в том, что в течение восьми из девяти предыдущих лет компания приписывала свои неудачи той же самой причине. Более того, говоря о своих потерях, она ссылалась и на другие неподвластные ее контролю факторы. В 1992 году, например, Chiquita утверждала, что убытки в 248 млн. долларов объясняются «неожиданной вспышкой болезни и чрезвычайными погодными условиями», а не ошибками в оценке рыночного спроса(15).
«Избыток командного духа»
Командный дух - это качество, которое больше других способствует превращению компании в зомби. Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие. Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообще не приходят им в голову. В компаниях, пронизанных командным духом, сотрудникам начинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково.
Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудники начинают делать вместе буквально все. Этому способствует и географический фактор. Руководители, которые работали в штаб-квартире General Motors в Детройте, в конце концов образовали замкнутую социальную группу, так как совместное участие в том или ином мероприятии предполагало, что они будут вместе участвовать и во всех других. В книге The Decline and Fall of the American Automobile Industry Брок Йейтс очень лаконично описывает образ жизни верхушки General Motors: «Они вместе живут, они вместе работают, они вместе отправляются куда-нибудь пропустить по стаканчику, они вместе играют в гольф, и думают они тоже вместе» (16). Когда руководитель поднимался в организационной структуре GM достаточно высоко, он переезжал на четырнадцатый или соседний с ним этаж корпоративного здания. Географическая близость к центру власти неизменно вызывала и сокращение дистанции в отношениях. Похожая ситуация сложилась и в головном офисе компании Sears в Чикаго. Исполнительный вице-президент Sears Билл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: «Мы настолько породнились, что просто удивительно, что у нас не прорезался третий глаз» (17).
Одна из пагубных установок, существование которых объясняется необходимостью поддерживать командный дух, заключается в стремлении разобщать любые группировки, которые проявляют признаки альтернативного мышления. Находясь в изоляции, новаторы не могут оказать друг другу поддержку или составить критическую массу. Лишенные благожелательной аудитории, они, как правило, перестают высказывать свои радикальные идеи.
Об эффективности, с которой разъединение рабочих групп нейтрализует новаторские импульсы, свидетельствует опыт генерального директора General Motors Роджера Смита. После осуществления совместного с компанией Toyota проекта NUMMI топ-менеджеры GM, принимавшие участие в его организации, были переполнены новыми идеями и предложениями, которые им не терпелось претворить в жизнь. Однако все эти идеи и предложения были направлены на повышение роли рядовых сотрудников, что входило в противоречие с убеждениями Смита - ведь он считал рабочих обузой, от которой нужно избавляться при всяком удобном случае. Поэтому менеджеры, поучаствовавшие в реализации проекта NUMMI, были рассредоточены по разным отделениям GM так, чтобы ни в одном месте не оказалось собрано сколько-нибудь значительного количества этих людей. Оказавшись на «враждебной» территории, новаторы лишились поддержки коллег, которые лично убедились в жизнеспособности новых идей; их рассказы о нетрадиционном подходе к управлению, способном обеспечить потрясающий рост производительности, никого не заинтересовали.
«Я говорю от имени всей компании»
В компаниях, не признающих право на ошибку, высоко ценятся люди, которые с маниакальной навязчивостью продвигают выбранное организацией видение и делают заявления, представляющие ее в наиболее выгодном свете. Командный дух поддерживает в них готовность защитить свою компанию в любой момент, как только им покажется, что на какую-либо из ее частей совершено нападение.
Проблема заключается в том, что эти усилия по защите часто имеют пагубные последствия и идут вразрез с долгосрочными интересами организации. Возможно, самый большой вред наносят компаниям корпоративные юристы по претензионно-исковой работе и представители по связям с общественностью. Помощь таких специалистов может быть неоценимой, однако по роду своей профессиональной подготовки они должны иметь дело с последствиями той или иной стратегии фирмы, а отнюдь не с фундаментальными принципами, которые играют определяющую роль в выборе этих самых стратегий. Когда менеджеры полагаются на мнение этих специалистов, они ограничивают свое мышление категориями практической целесообразности и не пытаются докопаться до глубинных причин. В критический момент заявление для прессы, написанное штатными юристами, которые демонстрируют в нем свое умение обходить острые углы, может навредить репутации компании. Люди видят, что компания избегает обсуждения реальных проблем, и это, как правило, вызывает у них возмущение.
Поведение Coca-Cola во время скандала, вызванного низким качеством произведенного на бельгийском заводе напитка, хорошо иллюстрирует тезис о том, что чрезмерно развитый «РД-рефлекс» может представлять для компании опасность. Первой реакцией на сообщения о том, что бельгийские школьники отравились кока-колой, стали высказывания местных менеджеров компании, отрицавших возможность того, что причиной недомогания стала именно кока-кола. После того, как появились дополнительные доказательства заражения продукта, руководители компании выступили с рядом заявлений, в которых они весьма неохотно признавали самую малую часть обнаружившихся фактов и изо всех сил старались преуменьшить масштабы проблемы и степень ответственности Coca-Cola. Было совершенно очевидно, что большую часть пресс-релизов составляли юристы компании - кто еще способен заявить, что кока-кола «может вызвать недомогание, однако вовсе не является опасной» (18). На ранних стадиях конфликта топ-менеджмент компании ничего не знал о происходящем; после того, как руководители высшего ранга все-таки были поставлены в известность, они не обнаружили по этому поводу особого беспокойства. Только через десять дней после первого факта заболевания представители высшего руководства проявили наконец какой-то интерес к расследованию инцидента. К тому времени, когда «защитники интересов Coca-Cola» закончили свою работу, небольшая проблема местного характера выросла в скандал международного масштаба, разбираться с последствиями которого компании пришлось в течение нескольких лет. Если эта история кажется вам очень знакомой, вполне возможно, что она напомнила вам о «подвигах» Snow Brand Milk, Bridgestone-Firestone, Enron, Martha Stewart, ImClone и всей табачной промышленности.
Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби
В ходе нашего исследования мы были потрясены тем, сколь часто самые губительные установки выглядят как заслуживающая всяческого одобрения политика. Любой из принципов, описанных в этой главе, помогает компаниям получить усердных, полных энтузиазма сотрудников.
Однако как только организация начинает использовать эти принципы для того, чтобы отгородиться от вещей, которые она не хочет слышать, она начинает двигаться навстречу неотвратимо приближающейся катастрофе. Руководители, которые используют эти пагубные установки, убеждают себя в том, что работают в идеальной компании. На самом деле они руководят организацией, которая составила неправильное представление о реальности и изо всех сил защищает все его несоответствия от обнаружения и корректировки.
