● Шаблон матрицы инноваций. В качестве одной из первых мер по заданию направления своего развития корпорация избрала собственную матрицу инноваций. Руководство фирмы определило восемь категорий инноваций и использовало их для стимулирования творчества и структурирования процесса разработки. Шаблон такой матрицы находится по ссылке: http://robertsoninnovation.com/innovation-matrix.
● Инструменты и методики. Мы собрали лучшие инструменты в области антропологии, творческой деятельности и изготовления прототипов в бесплатном приложении для iPad. Вы можете скачать его с сайта www.robertsoninnovation.com или напрямую из iTunes.
● Лучшие книги по инновациям. Лучшие, на наш взгляд, книги по инновациям собраны здесь: http://www.robertsoninnovation.com/favorite-innovation-books.
● Блог Дэвида. Свежие новости о наших исследованиях в сфере инноваций доступны по ссылке: http://www.robertsoninnovation.com/category/blog.
Ритм и последовательность имеют значение
Почему Кнудсторп и его команда преуспели в использовании большинства истин, а Плаугманн и его подчиненные провалились? Кнудсторп изначально не делал акцента на самых радикальных инновационных стратегиях, которые требуют подрывания основ и освоения голубого океана. И он не пытался использовать все семь принципов одновременно. Он заложил фундамент для более масштабных начинаний, четко определив направление развития компании. Кнудсторп также разрушил культуру благодушия, которая подвела LEGO «под монастырь» в 2003 году, и восстановил связь с фундаментальными ценностями, поддерживавшими фирму в течение нескольких десятилетий. В то же время он наладил отношения с главными почитателями бренда. Они подтвердили правильность его намерения «вернуться к кирпичику».
Сформировав культуру, способную рождать прибыльные инновации, и переориентировав компанию на главных покупателей, Кнудсторп обратился к примеру Bionicle – игрушки, которая спасла LEGO. С ее помощью Кнудсторп и его команда увидели, какую ценность создает использование полного спектра инноваций. Они составили список необходимых новшеств и сделали процесс их разработки максимально открытым, чтобы основные инновации сопровождались дополнительными источниками дохода. Диалог с фанатами перерос в создание Mindstorms NXT совместно с небольшой группой талантливых внешних экспертов.
Только затем, после изучения всего спектра инноваций и допуска фанатов к разработке игрушек, фирма пошла на более решительные меры. Ими стала попытка подрывных инноваций в виде «Вселенной» и поиск девственных рынков с помощью «Игр». «Вселенная», конечно, потерпела крах. Но LEGO не сдалась. Некоторые стратегии, которые хорошо работают при освоении голубого океана – менталитет стартапа, ограждение разработчиков от требований других подразделений, понимание того, что иногда «лучше просто сделать, чем доводить до совершенства», – подходят и для подрывных инноваций. Получив ценный опыт открытия новых рынков благодаря «Играм», компания может применить его для следующего посягательства на подрывные инновации, какими бы они ни были.
Применение истин инноваций всегда требует определенного ритма и последовательности. Лучше всего начинать с основных продуктов и потребителей и постепенно двигаться дальше. Нельзя сделать очень много и очень быстро. Маловероятно, что организация будет располагать средствами для освоения совершенно нового рынка, если ее основной бизнес находится в зачаточном состоянии.
Все инновации важны, пусть и в разной мере
Производитель игрушек продемонстрировал поразительную способность определять, какой тип инноваций больше всего подходит для разработки определенного продукта. И это не случайно. Хотя прорывные инновации вроде Mindstorms и LEGO Games привлекают больше всего внимания, самыми прибыльными линейками остаются такие «ветераны», как «Город». Обновление этой линейки не становится материалом для газетных статей, зато значительно увеличивает прибыль. Поэтому «корректировке» (говоря языком компании) классических бестселлеров Группа уделяет не меньше внимания, чем созданию невиданных доселе продуктов, которые «переопределяют» рынок. Более того, ее руководство понимает, что столь разнородные усилия требуют совершенно разных ресурсов, стратегий и степени контроля. Чтобы лучше понять, как следует распоряжаться своими активами, фирма проецирует все разработки на матрицу инноваций.
Как мы уже видели, матрица особенно полезна для определения степени новизны, которой должна обладать новая инициатива в зависимости от своей главной цели. Она также гарантирует, что будут задействованы все необходимые типы инноваций. Подобно многим другим компаниям, LEGO раньше не умела правильно управлять инновациями. Она уделяла слишком много внимания новым изделиям, тогда как опыт разработчиков Bionicle показал, что новые каналы сбыта, оперативная разработка и новые способы маркетинга тоже способны принести достойные плоды. Структурирование инновационной деятельности с помощью матрицы помогает заметить пробелы – например, увидеть ценность сотрудничества с другой организацией, – которые иначе могли остаться без внимания.
Сколько раз ваши инновации терпели неудачу из-за того, что им не хватало направления и способов контроля, которые бы позволяли вовремя вносить коррективы? Для датской фирмы матрица представляет собой своего рода GPS-навигатор, благодаря которому основная работа всегда протекает в правильном направлении.
Независимо от того, какие именно инновации внедряет компания и где она это делает, ею движут все те же два стремления. Первое – дарить детям и взрослым, которые остаются детьми в душе, возможность творить и воплощать в жизнь свои фантазии.
Второе – опережать в инновациях всех конкурентов, ни больше ни меньше. Другими словами, она пытается следовать принципу Оле Кирка Кристиансена «только самое лучшее». Скорее всего, Группа не сможет поддерживать столь высокие темпы роста, ведь на каждую ракету воздействует сила земного притяжения. Не исключено, что она станет заложницей непомерных амбиций, пытаясь конкурировать с тяжеловесами отрасли Mattel и Hasbro. И ей и дальше придется отбиваться от многочисленных подражателей, а также изо всех сил поддерживать актуальность кирпичика в двадцать первом веке. Тем не менее, какая бы судьба ни была уготована LEGO, ее успешная, длившаяся семь лет трансформация предлагает еще два заключительных урока.
Инновации напоминают игру в конструктор. С помощью кирпичика можно создать практически все, что может прийти вам в голову. Например, знакомясь с публикациями всего за одну неделю (в феврале 2012 года), мы наткнулись на целый ряд удивительных творений. Так, американский студент инженерной специальности спроектировал полностью функциональный и до ужаса реалистичный протез руки целиком и полностью из элементов LEGO. Потом пришла новость о том, что конструктор покорил последний рубеж: японский астронавт с помощью кирпичиков построил копию Международной комической станции в условиях отсутствия гравитации на околоземной орбите. На какие только чудеса не способен высокотехнологичный и выверенный до микронов блок АБС-пластика!
Вот такой подход к инновациям использует LEGO. Удивительное разнообразие ее игрушек – от классики для дошкольников DUPLO до набора Star Wars Millennium Falcon из 5200 деталей, который продается по цене 500 долларов за штуку – стало плодом дисциплинированных, сфокусированных и систематических усилий по управлению инновациями. Компании удается использовать весь творческий потенциал и энтузиазм своих сотрудников благодаря организованности инновационного процесса и установке четких границ. Точно так же, как вы можете построить все что угодно, используя кирпичик, вы имеете право создавать любые вещи, если ваши инновации остаются «в рамках кирпичика».
Наш последний совет заключает в себе предостережение. Хотя из опыта LEGO можно извлечь немало ценного, есть и вещи, которых следует избегать. Мы встречали немало руководителей, стремившихся повторить успех компании, но не замечающих, что привело ее в состояние упадка. Мы даем им всегда один и тот же совет: начинайте вносить глубокие и систематические изменения, не дожидаясь кризиса. Хотя борьба за выживание усиливает фокус, не стоит доводить до нее дело. Постоянные инновации должны быть следствием способности к учебе и адаптации.
Фирма открыла перед нами свои двери, во многом, из-за желания ее руководства напомнить тысячам сотрудников и партнеров об опасности самодовольства и слепого следования универсальным рецептам. LEGO хотела гарантировать, что события, произошедшие между 1998 и 2003 годами, «никогда не повторятся». Мы надеемся, что компания не забудет своего обещания. Мы также надеемся, что ее процветание продолжится, потому что LEGO делает мир чуточку умнее, чуточку креативнее и намного веселее.
