компании отрасли с противодействием со стороны общественных организаций?
Каждый фактор оценивается по трем параметрам (см. шаблон):
• вектор влияния на компанию, т. е. данный фактор — возможность (положительное влияние) или угроза/ограничитель (негативное влияние);
• сила влияния на компанию по 10-балльной шкале;
• уровень определенности (предсказуемости) фактора в рамках горизонта планирования (горизонта решения стратегических задач).
Вектор и сила влияния индивидуальны, т. е. тесно связаны со спецификой компании, а уровень определенности — единый для всех участников отрасли или рынка. Например, сетевой формат бизнеса с точки зрения финансовой устойчивости, как правило, подвержен меньшему влиянию внешней среды, чем независимые торговые точки или рестораны.
При проведении оценки необходимо учитывать, что один и тот же фактор может быть для компании как возможностью, так и угрозой. Например, кризис приводит не только к уменьшению покупательной способности населения, следствием чего становится падение спроса на товары и услуги (угроза), но и к уходу с рынка части игроков рынка в результате их банкротств или экономической нецелесообразности продолжения деятельности на этом рынке, в результате чего уменьшается концентрация конкуренции (возможность, табл. 18).
Таблица 18. Шаблон для проведения PESTEL-анализа
Из подготовленного перечня факторов необходимо выбрать восемь-десять ключевых, влияние которых на компанию наиболее сильное с точки зрения возможностей и ограничений в достижении поставленных целей в рамках горизонта планирования.
Выбранные факторы распределяются на две группы — определенные и неопределенные. В идеале количество неопределенных факторов должно составлять не более трех (табл. 19).
Таблица 19. Ключевые факторы влияния внешней среды на компанию
Для неопределенных факторов экспертно составляются оптимистичный, реалистичный и пессимистичный прогнозы в рамках горизонта планирования с указанием вероятности наступления каждого исхода (табл. 20).
Таблица 20. Возможные варианты развития неопределенных факторов внешней среды
Путем объединения определенных факторов и прогнозов развития неопределенных факторов составляются сценарии развития внешней среды в рамках горизонта планирования.
Результатом анализа становится выбор наиболее вероятного сценария, в соответствии с которым компания будет планировать свою деятельность по достижению целей в рамках горизонта планирования. Если сценарии имеют одинаковую вероятность возникновения, планирование осуществляется по обоим вариантам.
SWOT-анализ
PESTEL-анализ ложится в основу SWOT-анализа, который нужен, чтобы оценить компанию (проект, продукт, бренд и др.) и влияние на нее внешней среды.
Результат проведения SWOT-анализа — определение направлений развития компаний и действий, которые нужно реализовать в привязке к стратегической цели, стоящей перед компанией.
Ниже перечислены вопросы для заполнения по каждому из блоков SWOT-анализа.
Сильные стороны (S = Strengths)
• Какая у компании уникальность?
• Какие у компании конкурентные преимущества?
• В чем проявляется экспертиза компании?
• Какие компетенции есть у компании/персонала (см. сценарий стратсессии № 2)?
• Что компания делает лучше, чем конкуренты?
• Что никто не делает на рынке, кроме компании?
• За что компанию и ее продукцию выбирают потребители (клиенты)?
• Что выделяет компанию среди других игроков рынка?
• Что помогает компании расти и развиваться?
• Что для компании является внутренними точками опоры?
• Какой внутренний потенциал есть у компании?
• Какие ценные (значимые, важные) активы есть у компании?
• Какие ресурсы есть у компании или при необходимости ей доступны?
• Какими своими достижениями компания может гордиться?
Примеры сильных сторон: высокая известность компании, широкий охват рынка, большой опыт работы на рынке, удобное местоположение, стабильно растущая клиентская база, современный ассортимент, сильная команда разработчиков, хорошая финансовая репутация (доступ к кредитам), лидирующие рыночные позиции и др.
Слабые стороны (W = Weaknesses)
Недостатки, уязвимые места и разрывы на момент проведения анализа:
• Какие жалобы чаще всего поступают от потребителей (клиентов)?
• В чем компания уступает конкурентам?
• Что мешает компании достигать стоящих перед ней целей?
• Какие маркетинговые ошибки делает компания?
• Какие у компании есть ограничения в ресурсах?
• Кто можно усовершенствовать в компании?
• Из-за чего компания может потерять или уже теряет потребителей (клиентов)?
• Какие проблемы есть внутри команды (коллектива)?
• Какие проблемы (сложности) есть в системе управления компанией?
Примеры слабых сторон: высокая текучесть персонала, нестабильное качество, устаревшее оборудование или технологии, репутационные риски, слабый персонал отдела продаж, растущее количество жалоб от потребителей, выделение денег на маркетинг по остаточному принципу, невозможность серьезного наращивания объемов производства и др.
Возможности (O = Opportunities)
Ключевые возможности из PESTEL-анализа (факторы с наиболее высоким положительным влиянием, +5–10).
Важно: довольно частая ошибка, когда путают факторы внешней среды и возможные действия компании. Например, если вы указываете в качестве возможности «открытие филиала» — это ошибка, поскольку это не возможность, а возможное решение по итогам анализа (возможностей, предоставляемых внешней средой, и возможностей самой компании).
Угрозы (T = Threats)
Ключевые угрозы из PESTEL-анализа (факторы с наиболее низким негативным влиянием, — 5–10).
Для заполнения блоков S и W используются результаты маркетингового аудита, результаты сравнительного конкурентного анализа, результаты исследования потребителей, а также анализ по остальным функциям внутри компании (HR, производство, финансы, логистика, производство и др.), системе управления и корпоративной культуре.
Этап 1
Формирование списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Рекомендую проводить достаточно глубокий анализ, используя по 10–12 факторов в каждом поле. Если факторов будет меньше, анализ может оказаться слишком поверхностным, если больше — можно «закопаться» при обобщении результатов.
Этап 2
Попарный анализ по блокам, при котором каждая сильная сторона и каждая слабая сторона сопоставляются с каждой возможностью и каждой угрозой. Рекомендуется также отдельно провести попарное сопоставление сильных и слабых сторон. Для этого можно использовать таблицу 21 (в примере 5×5).
Таблица 21. Попарное сопоставление сильных и слабых сторон
При проведении попарного анализа помогут следующие вопросы.
• Как укрепить сильные стороны за счет возможностей или избежать их разрушения за счет угроз?
• Как слабые стороны исправить за счет возможностей?
• Какая комбинация из слабых сторон и угроз может утопить компанию? Как избежать негативного варианта развития ситуации?
• Как сильные стороны могут «прикрыть» слабые?
• Как слабые стороны могут разрушить сильные? Как этого избежать?
В каждой ячейке фиксируются возможные направления развития, действия или управленческие решения. При желании можно разделять их на операционные (возможна реализация в кратчайшие сроки) и стратегические (более года).
Этап 3
Формирование списка значимых направлений развития, действий и решений, которые помогут компании достигнуть поставленных целей. Их не обязательно должно быть столько же, сколько параметров указано в блоках, поскольку часть из них может быть отвергнута, не являться приоритетными, повторяться и др. (табл. 22).
Таблица 22. Формирование
