В современной России проблема качества деятельности руководителя пока решена на пещерном уровне. Критериев нет, стандартных процедур нет, гласности нет, объективности и глубины нет никакой. Причем чем выше ранг руководителя, тем хуже решена проблема его оценки. Должно быть наоборот. Частично решить проблему повышения качества оценки деятельности руководителя может использование модульного социотеста. Этот тест позволяет получить социально-психологическую оценку личности и деятельности всех сотрудников организации, в том числе начальника. (Подробнее см. главу 13.)
Третьей стратегической проблемой развития организации является проблема деловых и личностных взаимоотношений между начальниками и подчиненными. Исследование более 1000 конфликтов в разных организациях показало, что примерно 78 % из них происходит в звене «начальник – подчиненный». Это говорит об общем неблагополучии взаимоотношений «по вертикали». Одной из главных причин такой напряженности взаимоотношений выступает разное понимание начальниками и подчиненными той роли, которую они играют в деятельности организации. Эволюционно функция руководства появилась несколько тысяч лет назад как ответ на потребность в координации групповой деятельности. Первые руководители обслуживали и обеспечивали деятельность непосредственных исполнителей, делая ее более эффективной. Сами они, как все последующие и нынешние начальники, абсолютно никакого конечного продукта не производили. Затем координаторы первобытной деятельности, пользуясь своим более широким видением ситуации, плавно развернули вектор взаимодействия с исполнителями в свою пользу.
Начальник существует только для того, чтобы решать проблемы подчиненных. Больше ни для чего в организации он в стратегическом плане не нужен. Вся организация существует для того, чтобы сделать более эффективной деятельность тех сотрудников, которые непосредственно производят конечный продукт. У нас же взаимоотношения «по вертикали» организованы практически наоборот. Не начальники работают для подчиненных, а подчиненные существуют для выполнения авантюрных решений и капризов начальников. Без радикальных мер по ограничению произвола начальников по отношению к возглавляемым ими коллективам экономика страны в XXI в. эффективно работать не сможет. Одним из простых и надежных способов ограничения такого произвола может стать регулярная (один раз в год) оценка всеми подчиненными качества деятельности начальника. Анонимно, точно и объективно она выявляется с помощью модульного социотеста.
Четвертая стратегическая проблема развития организации заключается в крайне низком качестве именно стратегического управления ею. В организации управление осуществляется на трех уровнях: тактическом, оперативном и стратегическом. Понятие «оперативное управление» здесь используют в понимании его военными. Оперативное управление занимает по масштабам промежуточное положение между тактическим и стратегическим. Лучше всего процесс управления у нас отработан на тактическом уровне. Несколько хуже, иногда заметно – на оперативном. Стратегического управления часто вообще нет либо оно организуется на крайне низком уровне.
Недопустимо низкое качество стратегического управления проявляется при анализе технологии принятия у нас стратегических решений на любом уровне. Даже в советские времена, когда стратегическое управление осуществлялось гораздо лучше, чем сейчас, его качество было все же очень низким. Например, разработка двухступенчатой крылатой ракеты «Буря» в КБ Лавочкина в 60-х гг. была закрыта по личному решению Н.С. Хрущева. Было уже проведено 3 успешных пуска. Проделана титаническая работа, вложены огромные деньги. Мы шли впереди американцев в разработке крылатых ракет. Однако «крупный специалист» в области ракетостроения Н.С. Хрущев сказал: «Закрыть!» На заседании Политбюро ряд авторитетных специалистов были против. Однако естественной дискуссии не получилось. Стратегически ошибочное решение было принято быстро и легко. К сожалению, так же легко и быстро проводится в жизнь большинство стратегических ошибок.
Легкость совершения крупных стратегических просчетов на всех уровнях стратегического управления говорит об отсутствии у нас системы оценки качества стратегических решений. Нет «фильтров», которые отсеивали бы не только неоптимальные, но и явно ошибочные и даже преступные стратегические решения. Эту проблему нужно срочно и основательно решать. В противном случае стратегические ошибки по-прежнему будут серьезно разрушать деятельность большинства организаций в нашей стране. Руководитель, неспособный разрабатывать и реализовать стратегии, профессионально непригоден.
Первые три шага в создании системы стратегического управления в стране и организация достаточно просты и не требуют никаких затрат. Во-первых, необходимо запретить принятие любых стратегических решений, которые не имеют письменного обоснования. Порядок обоснования стратегического решения подробно изложен в части 2. Во-вторых, в любой организации должен существовать и проверяться документ, называемый «Стратегия развития организации на период…». Порядок его разработки тот же. В-третьих, необходимо прекратить преступную практику принятия стратегических решений, авторы которых неизвестны, а ответственность за результаты не определена. Под любым стратегическим решением должны стоять подписи конкретных авторов. Последним пунктом решения определяется ответственность авторов за результаты его выполнения. Она должна быть пожизненной. Все эти три шага должны быть обеспечены законодательно. Такая работа не станет еще одной формой бумаготворчества. Любая стратегия может быть изложена на трех страницах.
Реализация данных предложений не стоит ни рубля. Время, необходимое для их внедрения, – 3 месяца. Качество же стратегического управления в стране может возрасти в несколько раз.
12.4. Стратегические проблемы развития человека
Человек является первичной и главной силой развития организации, общества, цивилизации. Человек является первичным и главным источником всех основных проблем, с которыми сталкиваются организация, общество, цивилизация. Сила и слабость общества целиком и полностью определяются силой и слабостью людей, его составляющих. Поэтому исходным генератором всех стратегий является человек. Единственным их исполнителем выступает человек. Конечной целью любой стратегии должно быть совершенствование человека. Стратегия начинается с человека и заканчивается на нем.
