• Приложение 2. Говорят лучшие менеджеры
• Приложение 3. Отбор по таланту
• Приложение 4. В поисках 12 вопросов
• Приложение 5. Метаанализ
Приложение 1
ПУТЬ ИНСТИТУТА ГЭЛЛАПА К УСПЕШНОМУ БИЗНЕСУ
Какой путь приводит к устойчивому росту стоимости акций?
В ходе изучения взаимосвязей между ключевыми элементами успешного бизнеса Институт Гэллапа разработал модель, описывающую путь от личного вклада каждого работника до окончательного результата деятельности компании — увеличения ее совокупной стоимости. Для открытых акционерных обществ лучшим индикатором стоимости является рыночная цена акций. Ниже приведена схема этого пути. Мы коротко опишем каждый из обозначенных этапов.
УВЕЛИЧЕНИЕ РЕАЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ СПОСОБСТВУЕТ УВЕЛИЧЕНИЮ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ
На рыночную стоимость компании влияет множество переменных. Среди тех, которыми можно управлять, — увеличение реальной прибыли. Мы подчеркиваем именно слово «реальной», потому что существует множество маневров, с помощью которых можно увеличить краткосрочную прибыльность. Некоторые из них являются серьезными нововведениями в порядке работы, например повышение эффективности процессов и сокращение издержек. Другие можно назвать креативным учетом, к примеру списание активов, агрессивные одноразовые сборы или форсирование заказов на продукты в конце периода, чтобы преувеличить выручку.
УСТОЙЧИВЫЙ РОСТ СПОСОБСТВУЕТ УВЕЛИЧЕНИЮ РЕАЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ
Реальная прибыль может увеличиваться лишь при условии устойчивого роста компании. Он несколько отличается от «купленного роста». Существует множество инструментов: приобретение потоков доходов другой компании, резкое снижение цен или продолжительная лидирующая позиция среди ресторанных или розничных сетей, достигнутая путем наиболее быстрого открытия как можно большего количества точек. Все эти техники приводят к резкому скачку выручки, однако ни одна из них не направлена на достижение стабильного роста — на поверку выходит, что некоторые из них активно подрывают эту стабильность. Устойчивый же рост измеряется с помощью таких показателей, как объем выручки на магазин, объем выручки на продукт или среднее количество услуг, используемое одним потребителем. Эти показатели выявляют, устойчивы ли доходы компании, будет ли их рост продолжительным.
ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ СПОСОБСТВУЕТ УСТОЙЧИВОМУ РОСТУ
Наиболее значимым фактором устойчивого роста является расширяющаяся база лояльных клиентов. Для некоторых отраслей необходимо также, чтобы увеличивалась база покупателей, готовых заплатить цену с надбавкой. А еще лучше, если эти лояльные покупатели станут поклонниками, создавая, таким образом, огромную армию бесплатных и эффективных торговых агентов.
Потребителей можно убедить приобрести товар или услугу с помощью эффективного метода продаж и маркетинговых коммуникаций, однако истинная потребительская лояльность возникнет, только если предложить покупателю товар или услугу высшего качества. В Институте Гэллапа мы рассматриваем метод продаж и маркетинговые коммуникации как «то, что бренд обещает», а качество товаров и услуг — как «то, что бренд в действительности дает». Компания добьется роста количества лояльных покупателей, только если бренд в действительности дает больше или хотя бы не меньше, чем обещает.
ВОВЛЕЧЕННЫЕ СОТРУДНИКИ СПОСОБСТВУЮТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ
Генеральный директор General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Любая компания, пытающаяся выжить в конкурентной борьбе… должна найти способ вовлечь в работу разум каждого сотрудника». Это особенно справедливо для сферы услуг, где практически все лучшее, что есть в компании, преподносится клиентам через сотрудников. Но даже в сугубо производственной сфере невозможно создать качественные продукты без вовлеченных и преданных людей.
Изображенные на схеме в начале приложения 12 цифр олицетворяют 12 вопросов, описанных в первой главе. «Полностью вовлеченный» сотрудник, по нашему определению, должен утвердительно ответить на каждый из этих 12 вопросов. Вспомните четыре результата коммерческой деятельности бизнес-единицы, использованные в нашем метаанализе: коэффициент удержания сотрудников, производительность, потребительская удовлетворенность и прибыльность. На приведенной выше схеме показана только взаимосвязь между вовлеченностью работников и потребительской лояльностью, но часто увеличение количества вовлеченных работников и прибыль тесно связаны: либо косвенно — через рост производительности, либо напрямую — через уменьшение текучести кадров.
НУЖНЫЕ ЛЮДИ НА ПОДХОДЯЩЕЙ РАБОТЕ И ПОД НАЧАЛОМ ХОРОШИХ МЕНЕДЖЕРОВ СПОСОБСТВУЮТ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ
Начальные этапы нашего пути должны быть пройдены, насколько это возможно, идеально, иначе перехода к потребительской удовлетворенности, росту выручки и прибыли не произойдет. Сначала вы должны определить сильные стороны ваших работников. Затем нужно предоставить каждому работу, где он может лучше всего использовать эти сильные стороны. Если вы не выполните эти два требования, то вам не поможет ни мотивация, ни профессиональный тренинг. В этой книге мы подробно описали, что под сильными сторонами мы подразумеваем таланты — возобновляемые закономерности в мышлении, чувствах и поведении человека — и в меньшей степени приобретенные им знания или полученные навыки. Мы полагаем, что при отборе кандидатов тратится слишком много денег и времени на определение навыков и знаний кандидатов и совсем недостаточно — на выявление талантов. По правде говоря, большинство компаний загоняют себя в ловушку в самом начале пути, так как точно не знают, сколько таланта привнесено в компанию и правильно ли он используется.
Успешно преодолев первые два этапа, вы сталкиваетесь с наиболее важной задачей: вам нужно найти способ вовлечь в работу этих талантливых сотрудников. Существует опять же много способов это осуществить — повысить оплату труда, увеличить привилегии, однако это не самые эффективные методы. Единственный способ полностью вовлечь человека в работу — это нанять лучших менеджеров и обеспечить им дружественную рабочую атмосферу для применения четырех ключиков. В этих условиях менеджеры смогут отобрать себе лучших людей, четко сформулировать свои ожидания от их работы, обеспечить мотивацию и развитие таких людей. Компания, которая не в состоянии осуществить этот шаг, будет вынуждена сойти с пути. Она будет терять талантливых работников больше, чем ей удастся сохранить. Она будет неправильно распределять должности, чрезмерно продвигать или, наоборот, недооценивать работников. При отсутствии талантливых людей на нужных местах компания станет прибегать к менее надежным способам достижения результата — делать слишком большую ставку на маркетинг, увлекаться поглощениями, не задаваясь вопросом об их целесообразности, неистово гнаться за «купленным ростом». В жестких конкурентных условиях эти методы сослужат плохую службу.
