Тренинг по управленческим поединкам проводился мною начиная с 1985 г., при этом его технология постепенно совершенствовалась. Узким местом оказалась проблема судейства, т. е. вопроса о том, кто одержал победу в поединке и как решение судей сделать убедительным для них самих, участников поединка и зрителей.
Значительный шаг вперед был сделан в 1989 г., когда во время масштабного курса обучения в г. Бердянске, где Таллиннской школой менеджеров проводились Всесоюзные курсы общеменеджерской подготовки, управленческие поединки переросли в чемпионаты по управленческой борьбе между сборными командами различных игровых государств.
Стало понятно, что рано или поздно такой необычный вид спорта, как управленческие поединки, завоюет себе право на жизнь и свое место в культуре. Однако и тогда проблема судейства еще не позволяла считать технологию проведения поединков достаточно завершенной.
Подлинный прорыв произошел в феврале 1998 г. в Таллинне, куда на трехдневный тренинг по управленческим поединкам московская Школа менеджеров «Арсенал» завезла из России более пятидесяти предпринимателей и менеджеров, проходивших ранее мой курс "Техника перехвата и удержания управления".
Первые два дня тренинга проходили со сдержанной неудовлетворенностью участников: их раздражало собственное судейство. Иной судья начинал свое выступление так: "Я голосовал за такого-то, но сам с собой не согласен…"
Случалось, что зрители и судьи — такие же участники семинара, поскольку все время происходила ротация ролей: зритель- судья — участник поединка — придерживались диаметрально противоположного взгляда на то, кто из участников одержал победу. Из уважения ко мне никто явно не упрекал меня за несовершенство технологии, но мне было достаточно собственных упреков. Ночью я так и не смог заснуть, но, к счастью, к утру я нашел решение. Поединок судили две судейские коллегии по три человека: одна из них представляла мнение наемных работников (оценивающих способность менеджера обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных), а другая — мнение собственников (оценивающих способность менеджера сохранить и приумножить собственность). Я теоретически вычислил, что не хватает еще одной судейской коллегии — той, которая представляла бы мнение делегирующих на переговоры (оценивающих способность менеджера отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах).
Именно этой третьей координаты не хватало.
Когда утром я объявил свое решение о том, что вместо шести судей теперь будет девять, никто не закричал «ура». Казалось, что хаос в судействе может только усилиться. Но люди, хотя и с грустью, все же проявили дисциплинированность.
И вдруг — все заработало. Стало очевидно, что судейство в целом достаточно объективно, и технология управленческих поединков начала свое победное шествие.
1. Общее представление об управленческом поединке
Управленческий поединок — это публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Это преимущество достигается за счет личного управленческого мастерства, которое становится очевидным или, как минимум, заметным благодаря эффективному использованию различных управленческих приемов независимо от того, сознательно или бессознательно эти приемы были применены. Как и в любом поединке, особое значение имеет равенство стартовых условий и объективность судейства.
Социальное пространство, в котором разворачивается поединок, — своего рода поле боя — задается какой-либо управленческой ситуацией конфликтного характера. Описание ситуации содержит указания на основных действующих лиц и на их действия, приведшие к данному конфликту. Таким образом задаются роли.
Участники имеют возможность выбирать свою роль и роль партнеру в этой ситуации в ходе поединка, причем делают это по очереди и на ограниченное время. Участники отчасти ограничены в своих действиях конкретной предысторией конфликта, заданной предлагаемой ситуацией, они не могут оспаривать самого факта наличия этого заданного прошлого. Однако они свободны в своем конструировании будущего и могут ставить перед собой такие цели, которые поставили бы и в реальной жизни, окажись они в подобной роли и в подобной ситуации.
Внешне поединок выглядит как ряд диалогов, связанных единой фабулой и комплектом ролей, но имеющих двух исполнителей, каждый из которых исполняет одну и ту же роль только внутри одного диалога. Что же касается других предстоящих диалогов, то постороннему наблюдателю весьма трудно угадать, кто какую роль будет исполнять.
Судьи выносят решение о преимуществе того или иного участника, наблюдая за их действиями во время поединка.
Описание ситуации
Описание ситуации состоит из двух частей: статической и динамической.
Статическая часть — это краткое письменное описание ситуации, выдаваемое участникам накануне поединка, содержащее перечень основных и дополнительных ролей.
Пример. Молодой образованный энергичный руководитель проводит со своей командой еженедельные оперативные совещания, на которых нередко выбирает кого-либо из своих помощников в качестве "козла отпущения", т. е. публично и в довольно унизительной форме «распекает» свою очередную жертву за реальные или пустяковые упущения в работе "в назидание другим". Присутствующие на совещании испытывают сложные и неприятные чувства: от сочувствия к жертве и возмущения руководителем до страха как-либо показать это возмущение и нездоровой радости, что на этот раз жертвой оказались не они.
Основные роли: руководитель, "козел отпущения", предыдущий "козел отпущения", потенциальный "козел отпущения", присутствующие на совещании.
Дополнительные роли: жена "козла отпущения", жена молодого руководителя, корреспондент газеты, работник, уволившийся из-за "психологической несовместимости" с молодым руководителем.
Динамическая часть — это правомерные дополнения к описанию ситуации, которые делают участники по ходу поединка. Дополнения считаются правомерными, если они не противоречат статической части и не противоречат правомерным дополнениям, уже ранее сделанным любым из участников в данном диалоге. Частным случаем дополнений могут быть и дополнительные роли.
Примеры правомерного дополнения. Вы, как начальник службы безопасности, не могли не знать… Это произошло потому, что с утра не работал лифт, а наш офис как-никак на двенадцатом этаже…
Мы видим здесь три дополнения ситуации:
1) один из участников совещания занимает должностную позицию начальника службы безопасности;
