Читаем без скачивания Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Глава 10. Реализация потенциала сотрудников

Будучи дипломированной медсестрой, я в течение многих лет занималась лечением критических и посленаркозных состояний. Работала и на рядовых, и на руководящих должностях. С 2000 по 2004 год была сотрудницей клиники Мэйо в Аризоне, а потом мне пришлось переехать в Нью-Джерси, потому что туда перевели мужа. В настоящее время я официально работаю патронажной сестрой.

Я вспоминаю клинику Мэйо каждый день. После переезда попыталась устроиться в местную больницу на условиях неполной занятости. Но после клиники Мэйо в другой организации работать трудно. Клиника – великолепное место для медсестры. Я называю ее «Диснейленд для медсестер», потому что именно в ней, имея уже 17-летний стаж, нашла работу, о которой мечтала всю жизнь. Здесь нужды пациентов являются приоритетом, используется командный метод лечения. Помню, когда начинала работать в клинике Мэйо, меня поразил уровень упреждающего медицинского обслуживания и то, как командный метод способен предотвратить серьезные проблемы. Пациенты, один раз прошедшие здесь курс лечения, могли возвращаться к нормальной жизни. В порядке вещей было сообща искать решение сложных задач, не позволяя ситуации развиваться непредсказуемым образом. От каждого члена команды ждали активного участия, при этом высоко оценивался вклад каждого – врачей, медсестер, физиотерапевтов, специалистов по техническому обслуживанию аппаратов искусственной вентиляции легких, социальных работников и родственников пациента.

Сотрудники клиники Мэйо проявляют взаимное уважение друг к другу. Вспоминаю, как в палату вошел физиотерапевт, чтобы помочь моему послеоперационному больному, которому нужно было встать с постели, чтобы принять ванну. Я тут же вбежала в палату, чтобы заняться пациентом, но терапевт сказал: «Я справлюсь сам, возвращайтесь к своим делам». В тех местах, где я работала раньше, вся работа, требовавшая физических усилий, входила в обязанности медсестры. Но в клинике Мэйо мне ни разу не пришлось услышать: «Это не моя работа».

Мэйо очень тщательно отбирает сотрудников, отдавая предпочтение тем, кто соответствует ее концепции, а не тем, кто сможет приспособиться к корпоративной культуре. Много раз в течение моей трудовой деятельности работодатели подробно объясняли мне миссию и концепцию организации и просили запомнить ее – это было нужно для сертификации. Никто из них не предполагал, что я уже разделяю их принципы. Никто, кроме руководителей клиники Мэйо.

Здесь мне предоставляли необходимые ресурсы и время, чтобы я имела возможность ухаживать за пациентами так, как считала нужным. Например, я могла потратить час на то, чтобы переодеть пациента после медикаментозной подготовки к болезненной операции, и знала, что смогу провести сложную процедуру, не прерываясь на обслуживание другого больного. Коллеги подменяли меня и следили за другими моими пациентами, делая это добровольно, потому что такова культура Мэйо. Я могла также потратить час на беседу с родственниками тяжелобольного или умершего пациента, и это не считалось нарушением, потому что было частью моей работы. В других больницах большую часть времени медсестры тратят на тяжелобольных. Но в клинике Мэйо каждому госпитализированному пациенту уделяется особое внимание, и к каждому прикреплены соответствующие специалисты. Конечно, не все дни были удачными; случалось, что мне не хватало времени, но в 90 % случаев происходило то, о чем я рассказала выше.

Нашу последнюю главу открывает история, рассказанная Лори Плейт, опытной, отмеченной наградами больничной медсестрой, работавшей в клинике Мэйо и других местах. Коллеги Лори Плейт по клинике признают ее профессионализм и приверженность принципам этой организации, которая благодаря своим сотрудникам является ведущим медицинским учреждением в течение длительного времени. Организация, предоставляющая трудоемкое обслуживание, никогда не преуспеет, если ее работники не будут оказывать потребителям первоклассные услуги. Реальность такова, что «продукт» сервисных организаций представляет ряд выполненных заданий. И качество этого продукта зависит от уровня «исполнителей». Сотрудники клиники Мэйо неизменно обеспечивают высокое качество услуг, и именно такой уровень считается здесь необходимым, поскольку от него зависит качество жизни, а иногда и сама жизнь пациентов.

Хотя услуги большинства компаний не играют такой же роли в жизни потребителей, как медицинские, уроки, преподанные клиникой Мэйо, можно применять как в данной отрасли, так и за ее пределами. Менеджеры всех сервисных предприятий могут поучиться тому, как организация, существующая уже более ста лет, в условиях значительного географического расширения и усложнения работы сумела сохранить высокий профессионализм и качество обслуживания, так что более 90 % ее пациентов дают положительные отзывы о ней другим людям (см. главу 8).

В здравоохранении глобальные бренды редки, так как медицинские услуги чаще всего предоставляются местными учреждениями. Прежде чем написать эту книгу, мы провели исследование, чтобы понять, каким образом семья медиков, начавшая практиковать в конце XIX века в провинциальном городке на Среднем Западе, сумела создать бренд мирового уровня. Как это произошло? То, что нам удалось предварительно выяснить, мы соединили с нашим опытом: Леонард Берри – с опытом академического ученого, который в течение своей карьеры проводил глубокие исследования клиники Мэйо; Кент Селтман – с опытом специалиста, который с 1992 по 2006 год был директором по маркетингу клиники Мэйо. Хотя нам было многое известно об этой организации, мы не обладали информацией, необходимой для этой книги, которую мы хотели написать, то есть такой, которая дала бы ответ на поставленный выше вопрос. Но чтобы читатели получили этот ответ, мы должны были прежде ответить самим себе.

Во всех предыдущих главах мы старались рассказать о том, что нам удалось узнать. В последней главе мы хотим обобщить наши выводы, изложенные выше. Клиника Мэйо – выдающаяся организация. Возможно, любая структура, просуществовавшая более века, заслуживает внимания. Но более всего внимание привлекает та, которая продолжает преуспевать и вызывать восхищение.

История клиники Мэйо – это реализация потенциала сотрудников, исключительных людей, которые исключительно выполняют свои обязанности (лечат пациентов, проводят лабораторные исследования, моют палаты). В этой главе мы сделаем обобщения, касающиеся тех факторов, которые определяют устойчивый успех Мэйо. Мы не сумели бы сделать этого без предварительного исследования и написания всех предыдущих глав. Глава 10 – как верхняя ступенька лестницы, на которую мы поднимаемся вместе с нашими читателями, поскольку с материалом этой книги следует знакомиться в той последовательности, в которой расположены главы.

Три главные идеи

Клиника Мэйо создавалась на основе трех главных идей. Первая – всегда превыше всего ставить интересы пациента. Вторая заключалась в формировании группы талантливых специалистов или, по выражению доктора Уильяма Мэйо, в «объединении сил». Третья идея состояла в том, чтобы проводить безотлагательное и эффективное лечение, которое мы назвали целевой медициной (см. главу 4). Приоритет интересов пациента – это и есть то, к чему всегда стремится клиника Мэйо. Сотрудники постоянно называют это стремление главным принципом. Соблюдать его помогают команды и целевая медицина. Организация в соответствии с нуждами отдельного пациента формирует команду, члены которой обладают необходимыми навыками и знаниями, а затем проводит незамедлительное и эффективное лечение. Если первую идею можно обозначить как главный принцип, то две другие – как исполнение.

В деловых публикациях и академических лекциях указываются различия между организационными принципами и стратегиями. Применительно к клинике Мэйо и концепции ее основателей эти различия определить довольно трудно. Если пользоваться классическими терминами, то приоритет интересов пациента – это цель, а командная работа и целевая медицина – это стратегии, использующиеся для ее достижения. Клиника Мэйо привержена этим идеям, которые представляют ее основные принципы. И здесь наблюдается конвергенция главных стратегий и принципов. Главные стратегии столь значимы для организации, что становятся ее принципами. В главе 3 мы высказали следующую мысль: «В бизнесе принято считать, что главные принципы компании остаются незыблемыми, тогда как ее тактика и стратегия со временем меняются. Однако пример клиники Мэйо доказывает, что можно иметь одну или несколько стратегий, которые столь важны для системы ценностей, столь значимы для тех, кто их использует, что дорастают до уровня основополагающего принципа».