Читаем без скачивания Основы менеджмента - Франклин Хедоури

Рассматривая процессы принятия решений, следует помнить о двух моментах. Во-первых, принять решение, в общем, довольно легко, ведь для этого надо лишь выбрать какое-то направление действий. Трудно принять правильное решение. Во-вторых, принятие решения – процесс психологический. Все мы знаем, что поведение человека не всегда логично; что иногда нами движет логика, а иногда – эмоции.

Следовательно, понятно, что способы, используемые менеджерами в ходе принятия решений, также бывают как спонтанными, так и логически обоснованными. Мы подробно обсудим рациональный подход к принятию решений далее, но здесь важно запомнить, что менеджер, принимая решения, также находится под воздействием ряда психологических факторов.

В дальнейшем обсуждении мы разделим решения на три категории – интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Но следует помнить, что на практике они редко четко относятся к какой-либо из этих категорий.

Интуитивные решения

Чисто интуитивное решение – это выбор исключительно на основе того, что индивидуум считает правильным. Человек не сравнивает «за» и «против» каждой альтернативы и может даже не вникать в ситуацию; он просто делает свой выбор. Интуитивное решение – это то, что мы называем озарением или «шестым» чувством. Исследователь проблем менеджмента П. Шодербек утверждает, что «если увеличение объема информации помогает принимать решения менеджерам среднего звена, то руководителям высшего уровня по-прежнему приходится полагаться на интуицию. Более того, хотя компьютерная техника сегодня позволяет высшему руководству уделять больше внимания данным, это вовсе не отменяет прошедшего проверку временем интуитивного ноу-хау высшего менеджмента». Большую зависимость менеджмента высшего уровня от интуиции подтверждают и исследования профессора Г. Минцберга.

В ходе еще одного исследования 80 % опрошенных руководителей фирм заявили, что узнали о существовании серьезной проблемы благодаря «неформальным коммуникациям и интуиции». Доктор Й. Сок, открывший вакцину против полиомиелита, утверждает: «Интуиция – это нечто такое, биология чего до сих пор не понята нами. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня? Я будто жду даров моря. В своей работе я всегда полагаюсь на интуицию. Это мой партнер». А П. Кук, основатель и президент Raychem Corporation, специализирующейся на материаловедении и входящей в список Fortune 500, утверждает, что почти все его решения интуитивны, а все серьезные решения, о которых он сожалеет, не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации существуют тысячи вариантов выбора. Более того, как мы увидим, порой менеджер даже не знает о доступных ему вариантах. Полагаясь исключительно на интуицию, он действует под влиянием момента, но следует помнить, что статистика свидетельствует о том, что шансы на правильный выбор вообще без применения логики очень малы.

Решения, основанные на суждениях

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика сразу не заметна. Это выбор, который делается на основе знаний и опыта. Человек использует знания о случавшемся с ним ранее в похожих ситуациях, чтобы спрогнозировать результаты разных альтернатив в текущих условиях. Базируясь на здравом смысле, он выбирает вариант, оказавшийся успешным в прошлом.

Такой подход к организационным решениям очень полезен, поскольку ситуации в организациях имеют тенденцию повторяться. Если ситуация похожа, то решение может сработать опять. (Это основное преимущество всех программируемых решений.) Простой пример организационного решения, основанного на суждении: решение руководства позволить опытному секретарю самостоятельно вести рутинную корреспонденцию. Таких примеров можно привести множество, поскольку суждение лежит в основе многих повседневных управленческих решений. Именно поэтому работодатели уделяют такое большое внимание стажу и опыту кандидатов на вакантные места.

Решение, основанное на суждениях, оформляется в голове менеджера, поэтому оно имеет такие важные преимущества, как скорость и дешевизна его принятия. Однако такой подход не лишен недостатков. Суждения базируются на здравом смысле, а нет ничего более расплывчатого, чем здравый смысл. Это особенно относится к ситуациям, которые искажаются из-за наличия разных потребностей и прочих факторов, как часто случается, если ситуация связана с людьми. Еще важнее то, что в уникальной или очень сложной ситуации одного мнения для принятия эффективного решения недостаточно. Вице-президент международной консалтинговой фирмы Boose, Allen and Hamilton указывает: «Многие менеджеры по-прежнему думают, что любую проблему можно решить, руководствуясь здравым смыслом. Но то, что кажется простой задачей, часто оказывается невероятно сложным. На первый взгляд, очевидная проблема может оказаться очень запутанной».

Решения невозможно базировать на суждении, если ситуация совершенно новая, поскольку менеджер в данном случае не обладает опытом для обоснования логического выбора. Это относится к любым ситуациям, новым для организации: к выводу на рынок нового ассортимента продуктов, к разработке новой технологии или введению принципиально новой системы оплаты труда. В таких случаях данный подход часто не срабатывает из-за того, что необходимо учесть столько факторов, что невооруженный ум человека просто не способен охватить и сопоставить их.

Далее, суждение почти всегда опирается на опыт, поэтому менеджер, как правило, стремится к тем направлениям действий, которые знакомы ему по прошлым ситуациям. По этой причине он может не заметить новую альтернативу, которая могла бы оказаться эффективнее, чем известные варианты. Более того, менеджер, основывающий свои решения, прежде всего, на суждениях и опыте, нередко сознательно либо подсознательно избегает новых областей, успех в которых ему не гарантирован, а это в конечном итоге может закончиться для управленческого работника настоящей катастрофой. Как заметил специалист в области семантики С. Чейз, многие люди порабощены излишне прямолинейным мышлением. Как часто нам приходится слышать: «Но ведь мы так делали всегда!»

Конечно, справиться с чем-то новым и сложным всегда трудно. Полностью исключить риск принятия неправильного решения невозможно. Но во многих случаях менеджер может значительно повысить вероятность правильного выбора, подходя к этому процессу с точки зрения рациональности.

Рациональные решения