Банк NatWest и телекоммуникационная компания ВТ объединили свои усилия и сделали три выгодных предложения компаниям, нуждающихся в услугах связи. При условии открытия текущего банковского счета малые предприятия получали бесплатный служебный телефон, скидку в размере 35 фунтов стерлингов на факсимильный аппарат и скидку 15 % на автоответчик.
Основную задачу – побудить начинающие фирмы открыть банковский счет – промоакция успешно решила: целевые показатели по привлечению новых корпоративных клиентов были превышены на 52 %.
Были достигнуты и второстепенные цели, и это послужило доказательством того, что банк NatWest понимает потребности представителей малого бизнеса и ориентирует своих представителей на простое и понятное предложение. Данная промоакция стала золотым призером конкурса Института стимулирования продаж. Идея и ее воплощение были максимально просты и понятны, к тому же компания ВТ также выиграла от проведения этой акции.
Вопросы для самопроверки
1. К каким еще партнерам из числа работающих с представителями малого бизнеса мог обратиться банк NatWest?
2. Какие механизмы ознакомления корпоративных потребителей со своим специальным предложением вы бы порекомендовали банку NatWest?
Пример № 27
Shell
В 1997 году клиенты бензозаправочных станций оказались перед непростым выбором. Автозаправки при супермаркетах – рыночная доля этих станций составляла 21 % – предлагали низкие цены на бензин, но зачастую находились в неудобных местах. У Esso была программа Price Watch («Ценовой контроль»), в соответствии с которой бензин отпускался по ценам, предлагаемым супермаркетами, а заправки компании находились на основных автодорогах. Shell и многие другие сети заправочных станций привлекали потребителей широко разрекламированными карточными программами.
Shell запустила свою программу Smart card в 1994 году. Планировалось проводить ее в течение пяти лет, до наступления нового тысячелетия. Появилась эта промоакция, разработанная агентством Tequila Option One, по ряду простых причин. Shell занимала лидирующую позицию на рынке, но постепенно теряла свою долю, поскольку не использовала долгосрочную программу лояльности. Нужно было повысить продажи, не отказываясь от стратегии высоких цен (или премиального ценообразования), а также сделать своими клиентами всех автолюбителей, уделяя при этом основное внимание тем из них, кто ездит часто и на большие расстояния. Компании нужна была схема долгосрочная, но в то же время оставляющая возможности для тактических маневров.
Shell запустила карточную программу Smart card совместно с программой Air Miles, сетью магазинов грамзаписи HMV, сетью кинотеатров UCI, компанией Ticketmaster и при участии ряда третьих сторон. Потребитель-участник программы имел широкий выбор возможностей для использования накопленных баллов. Их можно было погасить моментально или же накапливать для долгосрочной экономии средств. Клиент мог приобрести товары или услуги партнерских компаний, купить товары по каталогу, пожертвовать часть средств на благотворительные цели и получить персональные преимущества. Карточная программа рекламировалась по телевидению и на местном радио, по домам разносились рекламные листовки, к рекламе программы привлекались промоутеры-ассистенты, на заправочных станциях размещались POP-материалы, проводились прямые почтовые рассылки, в благотворительные журналы вкладывались рекламные листовки. (Структура карточки обеспечивает сохранность баллов и дает возможность подробно проанализировать выполненные операции.) В течение года три миллиона человек приобрели карточки Smart card.
Карточная программа компании Shell стала золотым призером конкурса Института стимулирования продаж, а все поставленные задания были перевыполнены. Программа развивалась, менялись партнерские компании – в дальнейшем к программе присоединились Dixons, Currys и Victoria Wine. В 2007 году Shell провела ребрендинг и запустила новую карточную программу. Esso же предпочла провести совершенно другую акцию по ценовому стимулированию. По оценке экспертов, компании удалось увеличить свою рыночную долю и составить конкуренцию супермаркетам, хотя это больно ударило по ее прибыли.
Существуют большие сомнения относительно дальнейшего устойчивого развития этой схемы. В наше время поставщики нефтепродуктов получают основную прибыль от продажи других товаров и услуг (при этом розничная торговля бензином может быть убыточной), а также зарабатывают на выдаче лицензий – например, сетевым супермаркетам – на открытие бензозаправочных станций. Любой компании важно найти компромисс между рыночной долей и уровнем прибыли. Поставщики нефтепродуктов сталкиваются с определенными проблемами из-за супермаркетов: у первых высокие постоянные затраты на геологическую разведку и переработку нефти, а супермаркеты приобретают бензин на рынках наличного товара (спот-рынках) и избегают дополнительных затрат. Таким образом, супермаркеты и поставщики рассчитывают прибыль по-разному. Возможно, сто́ит подойти к проблеме нестандартно: супермаркет и поставщик могут работать вместе, на одной заправочной станции – так они объединят свои усилия и получат взаимовыгодное для своих торговых марок решение.
В этом случае специалисты по стимулированию продаж могут предложить немногое. Они помогут вам привлечь внимание автолюбителей, не особо чувствительных к ценам – как правило, это водители, которые часто ездят на большие расстояния, и бензин для поездок оплачивает их работодатель. Исходя из примеров долгосрочных программ компаний Shell и Esso, разумно предположить, что представителям этого рынка сто́ит параллельно проводить накопительные промоакции и мероприятия по ценовому стимулированию, направленные на разные целевые аудитории.
Вопрос для самопроверки
Сделайте обзор промоакций, которые в настоящее время проводятся бензозаправочными станциями. Как каждая из компаний ответила на вопрос: что должны сделать потребители и кто эти потребители?
Пример № 28
Sellotape
Sellotape – это одновременно обобщенное название на рынке клейкой ленты и самая популярная торговая марка этого продукта премиум-класса. В данном товаре нет ничего необычного, и часто те, кто приобретают его для офисных нужд, не являются конечными потребителями. Каким образом компания Sellotape могла обратить внимание этих покупателей на свое лидирующее положение на рынке клейкой ленты?
Агентство Tequila Option One увидело, что отличное решение появилось еще в 1994 году, когда начала проводиться Национальная лотерея. Sellotape организовала лотерейный синдикат, чтобы приобрести 10 тысяч лотерейных билетов по 1 фунту стерлингов и принять участие в ближайшем розыгрыше от имени тех офисных работников, которые предоставили одно подтверждение покупки. Для участия нужно было получить разрешение работодателя, а выигрыш можно было передать в благотворительный фонд. Эти два положения обеспечили соответствие промоакции требованиям кодекса отраслевой практики Комитета рекламных стандартов, а также служили аргументами для менеджеров фирм-покупателей в пользу приобретения Sellotape вместо более дешевых марок клейкой ленты.
