Таким образом, управление изменениями может использоваться как для облегчения восприятия организацией BPM как новой дисциплины, так и для внедрения новой схемы процесса, являющейся результатом усовершенствования или радикальной трансформации. Преимущества совместного применения управления изменениями и BPM с использованием BPMS таковы.
• Итеративные изменения без больших потрясений в проектах усовершенствования. Итеративность заложена в BPM, она позволяет команде совершенствовать решение до тех пор, пока оно не станет оптимальным, с точки зрения руководства и персонала.
• Большая предсказуемость в масштабных проектах трансформации. BPM позволяет руководству совершенно по-другому взглянуть на деятельность и на процессы; управление изменениями помогает прогнозировать и смягчать проблемы внедрения.
• Сокращение потерь производительности благодаря быстрому перепроектированию, созданию и внедрению решения. BPMS позволяет повторно использовать модели и информацию, предоставляет полную картину процесса и автоматически генерирует компьютерные приложения.
• Снижение операционных рисков благодаря имитационному моделированию; более качественное тестирование.
• Более быстрое освоение и достижение ожидаемого уровня производительности. BPM дает возможность непрерывно вовлекать членов команды, тем самым ускоряя освоение и обучение.
Управление изменениями не только помогает вовлекать персонал, способствуя одобрению и успеху трансформации и улучшений, оно также способствует долгосрочности усовершенствований. Это ключевой момент! Любое усовершенствование, если оно постоянно не пересматривается и не обновляется, будет скатываться в посредственность из-за того, что необходимость вносить коррективы в бизнес-операции будет провоцировать вольную интерпретацию правил и появление ручных обходных путей.
Долговечность, обеспечиваемая применением имитационного моделирования и итеративного подхода, является важным преимуществом BPM и особенно BPM с использованием BPMS. Управление изменениями создает предпосылки для долгосрочных изменений за счет:
• формирования культуры постоянного совершенствования, которая стимулирует организацию, на всех ее уровнях, искать лучшие способы выполнять потоки работ и задачи;
• создания учебных программ, прививающих руководителям и членам команды системный взгляд на бизнес-операции (политики, процессы, подпроцессы, организационная структура, потоки работ, задачи и т. д.), являющиеся объектами трансформации;
• создания культуры изменений, основанной на обучении, в которой люди оценивают, что они делают, что они попробовали сделать, что работает, что – нет, изучают новые технологии бизнеса и применяют их для улучшения потока работ;
• планирования влияния изменений, действий в рамках управления рисками и решения возникающих проблем;
• широкого обсуждения изменений и выработки у заинтересованных лиц заинтересованного к ним отношения;
• развития навыков и организации обучения в процессе адаптации пользователей и руководителей к новой среде, превращения их в активных сторонников изменений;
• предвидения и выявления сопротивления и опасений, своевременного вмешательства с целью минимизации рисков и преград;
• обеспечения соответствия между культурой, организационной структурой, людьми, политиками, процессами и системами;
• мониторинга ключевых показателей, инициирующего действия в рамках непрерывного совершенствования.
В наш век постоянных изменений людей часто клеймят как противников изменений. В действительности люди способны на удивительные перемены. Все дело в том, как представить изменение. Люди могут приветствовать изменения, если они представлены в виде, привлекательном для них лично, и если они вписываются в их систему координат, которая определяется культурой, влиянием непосредственного руководителя, политикой и процедурами организации.
Но завоевать сердца людей для гарантии успешной трансформации недостаточно. Чтобы изменение было одобрено, надо создать сбалансированную среду, в которой политики, процессы, процедуры, средства, люди и система поощрения работают вместе, как единое целое. Помимо этого, для планирования и предотвращения сопротивления надо понимать, как люди реагируют на изменения. Одни люди обладают более высокой устойчивостью к перебоям и неопределенности, связанным с изменениями, чем другие, но у каждого из нас есть свой предел. Согласно научным данным, он определяется главным образом нашей рабочей памятью и существующими ментальными шаблонами. Любая поступающая к нам новая информация оценивается как известная или неизвестная. Известная воспринимается как комфортная и обрабатывается по мере поступления. Неизвестная выталкивается в нашу рабочую память, чтобы вернуться к ней, когда мы сможем уделить ей достаточно внимания.
Если от человека требуют переработать слишком много неизвестной информации, не давая времени на ее обдумывание, большинство будет стремиться замедлить этот процесс, и человек почти автоматически перейдет в режим сопротивления – хотя если бы у него было достаточно времени на обдумывание информации, он, возможно, положительно воспринял бы предлагаемое решение. По этой причине для большинства вовлеченных в проект людей важно иметь достаточно времени, чтобы переварить полученную информацию и свыкнуться с ее последствиями, ее качеством и недостатками.
7.3.3. Ожидания
Учитывая масштаб связанных с трансформацией изменений, людей надо к ним готовить и управлять их ожиданиями. Таким образом, лучшая стратегия – начать вовлекать людей как можно раньше, общаться с ними чаще и доносить информацию небольшими порциями. Это своего рода план внутренних продаж по вовлечению и воодушевлению персонала.
BPM позволяет руководству постепенно внедрять изменения и постепенно добиваться их одобрения по мере того, как люди знакомятся с новыми идеями, будучи вовлеченными в поиск решения. Темпом можно управлять, давая возможность проектной команде, бизнес-руководителям и персоналу знакомиться с идеями в неформальной обстановке командных совещаний, семинаров, проектных сессий и кулуарных обсуждений. Такой подход дает людям время воспринять концепции и информацию до того, как им придется иметь с ними дело официально. Вечной проблемой, которой надо уделить особое внимание, являются слухи. Но если слухи контролировать, то такое открытое, неформальное, постепенное погружение помогает убрать страхи потери работы, изменения статуса, исключения из числа друзей и т. д.
В хорошо спланированной и хорошо управляемой BPM-программе изменений затрагиваемые проектом бизнес-руководители и персонал вовлекаются в него на очень ранних стадиях. Это дает гарантию, что участники смогут составить представление о значимости изменений и принять участие в обсуждении планов, обучении и другой деятельности по изменениям комфортным для себя образом. По мере вовлечения участники постепенно начинают понимать проект и его цели. Чувство сопричастности и комфорт, который оно обеспечивает, позволяет избавиться от страхов и сопротивления. Это дает возможность участникам поверить в изменения и внести свой вклад в командную работу и в решение.
7.3.4. Деятельность по планированию управления изменениями
Как показано на рис. 7.2, действия по управлению изменениями в поддержку трансформации лежат в различных, но связанных областях. В качестве основной выделено вовлечение людей и спонсоров. Это руководители проекта, функциональные руководители, персонал. Компоненты во внешнем круге группируют вопросы и варианты действий в рамках управления изменениями. В случае изменения уровня трансформации вы начинаете с четкого видения изменения, которое должно соответствовать корпоративным видению и стратегии, и переходите к проектированию организации, организационному развитию, коммуникациям, согласованию, поддержке, управлению эффективностью и процессной трансформации. Порядок компонент на диаграмме не отражает каких-то особых связей или последовательности, которые проектная команда трансформации должна была бы принимать в расчет, составляя план управления изменениями. Следует заметить, что такие аспекты, как обучение, относятся уже к следующему уровню детализации.
Рисунок 7.2 относится к управлению изменениями, а не к BPM, не к модели процессной зрелости и не к методологии BPM/BPMS. Диаграмма показывает действия, на которые следует обратить внимание в плане поддержки как трансформации, так и более мелких пошаговых изменений. Планируемые действия должны также вписываться в существующую корпоративную и проектную культуру.
