Нереализованные естественные потребности негативно влияют на поведение человека. Они никуда не исчезают и продолжают влиять на поведение. Возникает состояние фрустрации. Это реакция на травмирующую ситуацию при невозможности удовлетворения своих инстинктов. Тогда человек пытается реализовать их иными способами, это так называемая сублимация.
Уже в детстве мы начинаем учиться свои потребности удовлетворять. Через стадию «Я сам!» проходят все дети, начиная с 2–3-х лет. И не все родители правильно справляются с таким проявлением зачаточной самостоятельности у своих чад. Начинаются запреты, корректировки поведения или возникают ситуации вседозволенности.
Психологи предупреждают руководителей – отсутствие достаточной мотивации к труду у сотрудников ведет к неминуемым финансовым потерям, а также к нежелательной текучке кадров.
4.2. За зарплату и не только… О материальной мотивации
Основываясь на теории Маслоу, управленческая психология в первую очередь в качестве главной мотивации труда рассматривает стремление к выживанию, то есть банально – нужно кормить себя и свою семью. Материальная мотивация у большинства работающих людей стоит на первом месте, это доказывают множество проведенных психологами исследований и опросов. Поэтому прежде чем развивать сферу нематериальной мотивации, позаботьтесь о том, чтобы зарплата, которую вы предлагаете своим сотрудникам, их удовлетворяла.
Полностью довольными зарплатой люди не бывают практически никогда. В этом случае прекрасную службу сослужат премии и бонусы. На многих предприятиях сотрудникам при приеме на работу озвучивают такую заманчивую формулировку оплаты, как заработная плата и премии. Но о премиях руководство быстро забывает. А это в корне не верно. Учтите, что проработав на новом месте год, а тем более два и более, работник чаще всего настолько осваивается и приобретает столько специфических навыков, что субъективно начинает считать себя просто незаменимым. И осознанно или же подсознательно зарплата, с которой он начинал, кажется ему в два, а то и в три раза ниже той, на которую он уже может рассчитывать. Как показывает практика, реальный рост зарплаты составляет не более 20 % в год. Поэтому, чтобы ваши подчиненные ощущали, что вы их цените и при этом не слишком жаловались на медленный рост зарплаты, периодически выплачивайте им премии. При этом следует учитывать, что премировать работников надо именно за их дополнительный вклад в дело, а ни в коем случае не за их прямые обязанности. В ином случае премия будет восприниматься, как попытка руководства маленькую зарплату дотянуть до нормального уровня.
Существует понятие бенефитов. Это особые бонусы, которые сотрудники получают за работу именно в данной организации. Например, это оплата проезда до работы, мобильных разговоров (личного характера), обеды в столовой, оплата отпуска и санаторно-курортного лечения, страховки, покупка спецодежды и другое. Такие материальные поощрения благоприятно влияют на климат в коллективе, сплачивают работников. Только следует рационально распределять бенефиты, стараясь никого случайно не обделить и не выделять отдельных сотрудников.
Благодаря премиям и бонусам сотрудники получают дополнительную материально-психологическую привязку к своей работе на конкретном предприятии.
4.3. Вверх по карьерной лестнице: нематериальная мотивация
Когда основной материальный вопрос решен, человеку есть, где жить, что есть, быт налажен, на первый план выступают социальные потребности.
Не последнюю мотивационную роль играет желание людей самовыражаться за счет своей профессиональной деятельности, находить дело, в котором они многое значат, чтобы их уважали и они уважали самих себя. Отсюда стремление к карьерному росту. Карьерный рост построен на усложнении задач, которые ставятся перед сотрудником и увеличению личной ответственности. С каждым днем, используя свои профессиональные знания и необходимые личные качества, человек совершенствуется, изобретает новые, более эффективные пути преодоления проблем и решения задач. Происходит естественная эволюция сотрудника. Можно и ускорить ее – проводя различные тренинги, семинары, отправляя работников на профессиональные конференции, в командировки. Отслеживайте периодичность в развитии своих сотрудников. Бывает, человеку раз в три года или пять лет требуется сменить деятельность на более ответственную, кто-то уже за год успевает подрасти, а кому-то его привычная работа в радость и его лучше не тормошить и не стараться насильно продвинуть вверх по карьерным ступенькам. Для некоторых такое продвижение – один только стресс и никакой пользы ни вы, ни ваша компания от этого не получат.
Еще один важный и неотъемлемый метод профессиональной мотивации – контроль. Начальный этап контроля работы сотрудников со стороны руководства – это четкая формулировка целей и задач, сроков их выполнения, предоставление необходимой информации, инструкций. Это ключевые моменты, без них организация работы коллектива невозможна. К тому же всем удобнее знать, чего именно от них хотят, а не становиться героем той сказки, где требуется пойти туда не знаю куда, принести то не знаю что. Жизнь не сказка, и если вы туманно сформулируете задачу и дадите неясные инструкции, то и результат вас вряд ли порадует.
Далее осуществляется контроль исполнения задач, что означает не пускать дело на самотек. И важный мотивационный фактор – возможность наказания за невыполнение задачи. Материальные вычеты наиболее распространены в этом случае. И это правильно – остальные средства обычно слишком субъективны и можно не рассчитать соразмерность проступка и наказания. Например, лишение внеочередного отпуска может оказаться слишком суровым наказанием, ведь сотрудник мог запланировать поездку к родным, у которых редко бывает. Вам, как начальнику, в этих нюансах разбираться не обязательно. Поэтому лишение очередной премии может быть более уместным.
4.4. Пустячок, а приятно (индивидуальная мотивация)
Работа для человека – это, конечно же, значительная часть его жизни. Мы уже говорили о разделении личного и рабочего. Но по сути, если рассматривать этот вопрос с точки зрения поведенческой психологии, на рабочем месте человек не меняется, у него остается все тот же набор потребностей, багаж прошлого опыта, то же воспитание и те же желания, что и во внерабочее время.
Все стремятся к комфорту, как моральному, так и физическому. Начальство в ответе за тех, кого нанимает на работу. Так что в ваши обязанности, как руководителя, хотите вы того или нет, входит обеспечение комфортного существования ваших подопечных в рабочее время.
