Понятие «намерение осуществления» может применяться также для создания большего количества точек принятия решений. Это значит, что мы можем вообразить ситуации, которые могут произойти в течение дня, и запланировать себе остановку для принятия решения при наступлении такой ситуации. Например, представьте себе, что несколько раз в неделю ваши занятия прерывают заглянувшие к вам «с вопросиком» коллеги. Вы заранее можете решить, что превратите такой момент в поворотную точку для принятия решений. Помеха выводит вас из транса и из поведенческого автоматизма, в котором вы застряли, и позволяет определить, не пора ли заняться чем-то другим. Я часто обнаруживаю, что слишком углубился в занятие, которое не стоит затрачиваемого на него времени, и вмешательство со стороны дает мне возможность заново определить цели и решить, как лучше потратить время.
Планируя события заранее и представляя себе новую конкретную реакцию, мы можем создавать поворотные моменты для принятия решений. Построение алгоритмов «если – то» может сделать такие моменты более действенными.
Чтобы рассмотреть еще один пример, давайте вернемся к Дугласу – уже знакомому нам консультанту по сценарному планированию. Представьте, что у него сейчас воскресный семейный ужин. Все только что сели за стол, разговор едва начался, а Дугласу вдруг приходит в голову блестящая мысль, связанная с одним из рабочих проектов. Ему не терпится бросить ужин, записать новую идею и какое-то время над ней поразмыслить. Однако поступить так – значит отказаться провести вечер с детьми-дошкольниками, а Дуглас и так слишком часто жертвует общением с близкими ради работы. И все же он напоминает себе, что определиться с проектом предстоит в ближайшие дни, а в офисе нет отбоя от покушающихся на его время людей, от срочных писем, от вечного круговорота дел.
Хотя моменты озарений трудно спланировать, Дуглас знает, что рабочие идеи приходят к нему в моменты отдыха, обычно во время семейного ужина. Он заранее спланировал последовательность действий: если идея придет во время семейного ужина, он минуту-другую потратит на то, чтобы оценить ее важность.
В этот воскресный вечер, когда в голову приходит новая идея и маячит новая поворотная точка для принятия решения. Дуглас гонит от себя мысли о работе. Он дома, он хочет провести вечер с детьми. Однако будет глупо не записать осенившую его мысль, ведь так можно ее и совсем забыть. Дуглас просит позволения у семьи отлучиться на полчаса, чтобы записать важную идею, и просит детей позвать его обратно к столу, когда полчаса истекут. Он знает, что за полчаса все подробно не запишешь, и потому формулирует идею так, чтобы потом на работе можно было в ней разобраться. Через полчаса он возвращается с детьми в гостиную и начинает строить грандиозный форт из «Лего».
Не начинайте нового дела, пока не оцените его нужность
Когда вы достигли поворотной точки, быстрый переход к следующей задаче часто приводит к потере большего времени, чем те несколько минут, за которые вы без спешки решили бы, чем теперь заняться. Главное здесь – не упустить поворотный момент для принятия решения. Как же это сделать?
Во-первых, завершив дело, не хватайтесь за то, что подворачивается под руку, а зафиксируйте момент как точку принятия решений. Например, когда я вешаю телефонную трубку после 45-минутной консультации, я говорю себе: «Вот момент для принятия решений». Сигнал срабатывает, я автоматически делаю паузу. В некоторых случаях я даже встаю и отхожу от компьютера, иду попить воды или кофе. Когда в сознании уляжется возбуждение, вызванное сорока пятью минутами активной когнитивной деятельности, я лучше смогу решить, какому следующему делу посвятить свое время.
Как решить, какое дело стоит вашего времени? Обычный ответ – самое важное в сегодняшнем списке. Вспомнить о нем гораздо проще, если на минуту дистанцироваться от забот и подумать. Еще лучше, если вы примете во внимание, в каком состоянии вы находитесь, насколько устали, какие умственные ресурсы вам понадобятся в течение дня и в какой атмосфере вы будете работать. При дальнейшем анализе стратегий мы выясним, как поставить эти факторы себе на службу, достигнув поворотной точки принятия решений.
Распоряжайтесь моментами принятия решений с умом
Наша склонность при работе впадать в транс, вызываемый действием поведенческих автоматизмов, не является изъяном – скорее это следствие того факта, что многие наши действия управляются мозговыми процессами, совершающимися автоматически и бессознательно. Однако наша способность выделить себе два часа суперэффективности во многом зависит от способности принять взвешенное осознанное решение о том, как и на что потратить время. Эти редкие моменты между выполнением задач, когда мы вырываемся из рабочего транса, – настоящий подарок, и пользоваться ими нужно со знанием дела.
Когда вы станете больше обращать внимание на моменты принятия решений – вы удивитесь, насколько часто вы прежде подчинялись решению вашего мозга сосредоточиться на случайно подвернувшейся задаче. Правильно воспользоваться моментом принятия решений – это первая стратегия (и задача). Управление умственной энергией во время работы – следующая стратегия.
Стратегия 2
Управляйте умственной энергией
Каждый день происходит битва приоритетов. Заняться срочной (с виду) просьбой, с которой коллега позвонил вчера вечером? Ответить на письмо важного клиента? Поработать над объемным отчетом, который нужно сдать через несколько дней? Много лет эксперты по продуктивности уверяют нас, что лучший способ организовать время – сначала сосредоточиться на самом важном, поскольку потом на него может не остаться времени. Они отчасти правы: заняться в первую очередь самыми важными делами – часто действительно полезно. Однако этот совет не учитывает одного важного элемента: наша умственная энергия – горючее, которое дает (а порой отказывается давать) нам силы.
Каждая задача требует мыслительных усилий, а иногда и утомляет мозг. Кроме того, задачи часто вызывают у нас эмоции, из-за которых и сама задача, и следующие после нее могут ощущаться как более легкие или, наоборот, более сложные. Хорошо бы, конечно, работать над каждой в полную силу, однако нужных умственных сил у нас не так много. Создавая себе условия для двух суперэффективных часов, лучше выбрать дела, которые стоят затрачиваемой на них умственной энергии, и стратегически отложить остальные, которые могут помешать.
Каким же образом создать условия для того, чтобы вырабатывать нужную умственную энергию в нужное время? Для этого нужно разобраться в том, какие типы задач больше всего утомляют мозг и какую роль в продуктивности играют эмоции, – тогда у нас будет как минимум два суперэффективных часа в день, в течение которых задачи, приоритетные для нас, будут приоритетными и для нашего мозга.
Умственная усталость
Том – директор по маркетингу в компании, занимающейся спортивными товарами. Он увлечен своей новой идеей – возродить классическую теннисную линию, с которой когда-то началась деятельность компании. Накануне дня, когда ему предстоит огласить идею перед генеральным директором, главным финансистом и остальным руководством компании, он лежит в постели, перебирает десятки вариантов новой линии, воображает восторг руководства и в мечтах видит себя героем, возродившим компанию. Наконец он засыпает – позже, чем собирался, но в счастливом предвкушении завтрашнего дня.
Утром, добираясь на работу, Том обдумывает, как лучше организовать рабочий день. Встреча с руководством – в одиннадцать утра, а до нее потребуется полчаса на то, чтобы записать вчерашние мысли. При этом Том помнит, что почту он в последний раз проверял вчера днем, перед тем как уехать на важную встречу, и ему не терпится выяснить, нет ли срочных писем, требующих немедленного внимания.
После утренней чашки кофе мозг проясняется, Том садится за стол и машинально открывает почту. «Быстро гляну, чтобы быть в курсе, – думает он. – А потом сяду готовиться к встрече, тогда надо мной ничего не будет висеть и я буду знать, что никаких важных писем не пропустил».
Через полтора часа он наконец заканчивает ответ на последнее из писем, открывает файл для записи вчерашних идей и… сидит над ним без движения. Он едва помнит вчерашние мысли, казавшиеся такими гениальными, и не знает, с какой из них начать. У него всего десять минут на то, чтобы убедить начальство в своей правоте. Может, начать с информации об отзывах клиентов, которую он успел собрать? Или сделать обзор конкурентного рынка? Любая идея кажется дурацкой и наивной, и Том вдруг начинает сомневаться в самом проекте. «Да хватит ли у меня сил провернуть такое дело?» – спрашивает он себя.
