Производственное обучение воспринимается выпускниками средних школ второй ступени и даже высших учебных заведений не как какое-то бремя, а как весьма полезная необходимость. Такое отношение, по-видимому, связано с тем, что японцы при перемене деятельности нуждаются в социальной адаптации, в «подгонке» к новым условиям. Такая подгонка «выпускника учебного заведения, нанимающегося на предприятие, к уникальному внутрифирменному мирку, – справедливо отмечает В. Б. Рамзес,- происходит именно с помощью производственного обучения…» [145, с. 254].
Схема производственного обучения на японских предприятиях, с одной стороны, довольно проста, а с другой – сложна. Сложность объясняется тем, что каждая фирма создает свою собственную систему производственного обучения, отвечающую местным потребностям и интересам. Тем не менее можно выделить нечто общее, что свойственно большинству фирм, и даже найти наиболее типичную схему. Таковой является система обучения на автомобильной фирме «Тоёта» [200].
Известно, что массовый наем новых рабочих на крупные фирмы в Японии приурочивается к выпуску учащихся из средних школ второй ступени и колледжей. Конечно, фирмы никогда не закрывают своих контор по найму и берут тех, кто им нужен, в любое время. Но так нанимаются одиночки.
Всех нанятых, как правило, собирают вместе ж приучают к атмосфере фирмы. Новичков обычно поселяют в специальных гостиницах, где они «притираются» друг к другу, усваивают коллективные нормы поведения. Работник, не развивший в себе чувства коллективизма, считается в Японии неэффективным. Поэтому в период адаптации прежде всего обращается внимание на подбор рабочих групп. Методика адаптации разработана японской ассоциацией профессионально-технического обучения. На многих крупных компаниях действуют специальные подразделения, ответственные за реализацию данной методики. В своем практическом воплощении она представляет собой начальную фазу культивирования у рядовых работников вполне определенных слагаемых «корпоративного духа» фирмы (см. гл. V). Только по завершении адаптационного курса, длящегося обычно 10-12 дней, вновь принятых начинают знакомить с технической стороной их будущей деятельности, т. е. с рабочим местом, его оснащением, системой производственных операций.
Ознакомительная техническая ориентация новичков также длится в среднем 10-42 дней, однако она может варьировать по времени в зависимости от сложности осваиваемых операций. Все это, конечно, относится в основном к сфере овладения оборудованием со стандартными операциями. Тех, кто готовится работать в качестве ремонтников, крановщиков, операторов систем и т. д., посылают на 1-2-годичные курсы или в специальные учебные центры.
Техническая ориентация обычно начинается с изучения соответствующих инструкций [163]. Как правило, такие инструкции представляют подробнейшее описание агрегата (механизмов, блоков и т. д.), системы управления и особенностей функционирования. Обучаемый должен научиться самостоятельно готовить агрегат к работе, устранять помехи, менять отдельные блоки и детали. Такое обучение осуществляется инструкторами, имеющими инженерно-техническую подготовку.
Отработка практических навыков у новичков осуществляется сначала на макетах, которые представляют собой точную копию действующих агрегатов. Широко используются технические средства обучения (статическая проекция, кинофильмы, звукозапись). Каждому обучающемуся, как правило, выдают подготовленные на фирме пособия. Методика усвоения навыков базируется на японском стиле приобретения опыта: а) сначала до автоматизма отрабатываются отдельные действия, на которые разбивается вся производственная операция; б) затем усвоенные действия сливаются в единый процесс управления агрегатом; в) наконец, осуществляется шлифовка навыков управления и доведение их до автоматизма; г) после этого обучаемые переходят на реальные механизмы и под руководством наставников начинают выполнять облегченные задания; д) как только обучаемые достигнут намеченных уровней умения совершать индивидуальные операции, их объединяют для комплексного обучения. Это уже качественно новая фаза обучения.
Комплексное обучение преследует две цели. Это, во-первых, отработка групповых операций рабочего комплекса станков и агрегатов. Во-вторых, сплочение рабочих групп, точнее, осуществление мероприятий по обеспечению совместимости в малых группах и тренировка совместимости. Если судить по тому вниманию, которое на японских предприятиях уделяется коллективному этапу тренировки, то можно без труда заметить, что этот этап рассматривается как самый главный. Японские менеджеры считают организованные коллективные действия рабочих групп главным условием обеспечения высокой степени обученности персонала.
Рабочие, допущенные к самостоятельному труду, с самого начала уясняют себе тот факт, что их успех на рабочем месте во многом будет зависеть от того, как они станут в дальнейшем продвигаться в области совершенствования своих технических знаний и навыков. Концепция «образование в течение всей жизни» вдохновляет их на овладение все новыми и новыми высотами мастерства. На японских предприятиях этим целям служат целенаправленные курсы лекций, конференции, различного рода встречи по обмену опытом. Рабочему при этом постоянно внушают мысль о недопустимости ограничиваться в работе только заботами сегодняшнею дня, о необходимости заглядывать в будущее. Применяются такие методы преподавания, которые, как подчеркивает В. Б. Рамзес, помогают перебросить мостик из настоящего в будущее. Эти методы направлены на разностороннюю тренировку творческих способностей работника, они воспитывают у него устремленность в будущее, самостоятельность, желание ставить и решать все новые и новые проблемы.
Частным примером здесь могут служить методы анализа конкретных технических ситуаций и «мозгового штурма», развивающие, как известно, творческие способности обучаемых. Подобного рода методы рассчитаны на их интенсивную самостоятельную работу, так как участие в обучении, которое проводится этими методами, требует солидной предварительной подготовки. В результате концепция «образование в течение всей жизни» получает реальное воплощение в самообразовании «па дому». Однако как бы изобретательно ни изощрялись организаторы технической подготовки рабочих без отрыва от производства, в Японии понимают, что одной ею проблемы профессионально-технического образования сегодня не решить. Поэтому тех, кто проработал на фирме несколько лет и доказал свою лояльность, посылают на специальные курсы или даже в технические колледжи.
Каждая крупная фирма располагает рядом технических школ и высших училищ, приравниваемых к колледжам. Система «пожизненного найма» работников обеспечивает фирмам стопроцентный возврат работников, посланных па обучение. Эти «возвращенцы» обретают более высокий социальный статус, становятся профессиональной и, если угодно, политической опорой администрации в области управления персоналом. Проработав затем еще 5-6 лет на конкретном рабочем месте и будучи уже опытным специалистом, обученный работник может претендовать на повышение. Он предстает перед экзаменационной комиссией, которая проверяет его технические способности. И только после успешного прохождения тестов работник попадает в соответствующие списки.
Таков путь продвижения всех работников крупных фирм. На мелких фирмах, где число работающих невелико, просто не имеется возможности держать обучающиеся резервы. Продвижение там регулируется главным образом выслугой лет.
Кандидаты на выдвижение, обычно уже опытные работники с 10-летним стажем лояльной службы на фирме, проходят подготовку на право руководить рабочей группой, т. е. занимать должности бригадиров. Они включаются в систему обучения, которое предусматривает как повышение их профессионального мастерства, так и совершенствование навыков работы с людьми. С этой ступени начинается как бы двустороннее обучение, увязывание профессиональной и должностной подготовки. По терминологии, принятой на фирме «Тоёта», данный этап подготовки классифицируется как «среднетехническое образование». Повышение профессионального мастерства обычно осуществляется па специальных сборах, а обучение навыкам управления – на лекциях и семинарах.
Назначенный бригадиром сразу же проходит курс ориентации по новой должности и включается в практическую работу как лидер малой рабочей группы (см. гл. V, раздел 3). Одновременно с накоплением опыта руководства бригадир совершенствуется в теории: прослушивает лекции по педагогике («Как обучать?») и по психологии управления («Как управлять людьми?»). Через 5-7 лет положительно оцениваемого и признанного лояльным бригадира могут выдвинуть на должность мастера.
