Однако выдающиеся лидеры уравновешивают свое интенсивное личное участие убежденностью в том, что роль других людей не менее значима. Чтобы подчеркнуть всю важность распределения ответственности, глава компании Scripps Health Крис Ван Гордер основал Академию лидерства Scripps (Scripps Leadership Academy). «Я знал, что мне предстоит изменить культуру компании, но в то же время я достаточно долго работал здесь, чтобы понимать, что я не могу ее изменить – это могут сделать только менеджеры на „передовой“. И тогда я открыл нашу Академию лидерства. И в завершение программы я говорил участникам: „Я хочу, чтобы вы были моими агентами изменений в культуре. Вы хорошо понимаете, как эта система работает сейчас. Мне необходимо, чтобы вы обращались ко мне, когда вам кажется или вы видите, что мы что-то делаем не так, в чем-то ошибаемся. Говорите нам об этом – в наших силах это исправить“». Десятки менеджеров и линейных руководителей получили из рук Ван Гордера право совершать изменения в корпоративной культуре – и воспользовались этим правом. Scripps сумела перейти от культуры повсеместного недоверия и соревновательности к культуре гордости своей работой и тесных взаимосвязей, что позволило ей в 2008 году занять достойное место в нашем рейтинге.
Очень хорошо подчеркивает этот момент Роб Бертон из Hoar Construction: «Если говорить о каких-то конкретных вещах, мне кажется, одна из серьезнейших ошибок многих руководителей бизнеса – с нетерпением ждать, пока у них в руках окажутся положенные им полномочия и власть. Конечно, полномочия и власть – вещи важные, но мой вам совет: получив их, отложите их в сторону, потому что они вам не понадобятся. А если они вдруг окажутся нужны, то они тут, под рукой, и все об этом знают. Вы всегда можете отказаться, если захотите. Лучше всего – забыть о них, засучить рукава, взяться за работу вместе с друзьями и сделать ее. Вот каких принципов я придерживался и придерживаюсь. Это не повод для самоутверждения – это образ жизни».
Примером того, как лидер находит баланс между ответственностью и скромностью, может служить Лайза Браммель. Свою карьеру в должности вице-президента по персоналу в Microsoft она начала с того, что внимательно слушала, что говорят сотрудники. Четыре месяца спустя она приступила к действиям – зарезервировала самый большой зал для совещаний и организовала первое в своей жизни общее собрание. Она представила участникам свой взгляд на те проблемы, о которых говорили ей сотрудники, а затем дала им слово, чтобы они могли поправить или поддержать ее, – для начинающего лидера довольно рискованный шаг! Но Лайза Браммель смотрела на все это иначе. По ее словам, у многих лидеров есть предвзятое мнение о том, что нужно сделать, и они, пользуясь своими полномочиями, продавливают эти идеи. Вот что она говорит: «Нужно слушать людей. Вы обязаны это делать. Люди расскажут вам о том, что правильно, а что нет. От вас нужно желание выйти к ним и выслушать то, что они хотят сказать». Итогом ее бесед с сотрудниками стал инструмент формирования рабочего опыта сотрудников под названием My Microsoft. Подобно программным продуктам Microsoft, реагирующим на потребности рынка, My Microsoft развивается со временем, чтобы отвечать меняющимся потребностям сотрудников. Браммель прекрасно знает, что нельзя создать успешный программный продукт, который не отвечает реальным нуждам клиентов, а потому не имело смысла работать над My Microsoft, не выяснив, в чем состоят реальные нужды сотрудников. Одно дело – сказать сотрудникам, что та или иная программа разработана в ответ на их предложения и потребности, и совсем другое – действительно создать такую программу.
Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за ту роль, которую играете в формировании корпоративной культуры. Вы служите главным образцом для подражания и ключевой фигурой в выстраивании доверительных отношений – в ваших поступках и решениях люди видят ориентиры, которыми руководствуются в своем поведении. Но вам нужна также определенная степень скромности, которая позволит вам достучаться до людей и привлечь их на свою сторону. Если вы хотите создать работу мечты, ваша сфера ответственности должна стать всеобщей.
Вторая точка равновесия: страстность и терпение
Руководители отличных компаний-работодателей уделяют людям особое внимание – не в ущерб стратегии или рыночному положению компании, но в качестве одного из краеугольных камней успеха организации. Они понимают, что успех компании чрезвычайно тесно связан со здоровой атмосферой на рабочих местах, и поэтому стремятся предпринимать решительные шаги, ведущие к положительным сдвигам. Они знают также, что построение отношений требует времени, что это не происходит мгновенно.
Независимо от своей должности и своих задач руководители выдающихся компаний-работодателей весьма неравнодушны к вопросу о том, как их работа помогает компании преуспевать. Хотя Вик Бьюзакеро из Scripps Health редко напрямую общается с пациентами, он знает, в чем состоит его вклад: «Моя роль – помогать обеспечивать пациентов первоклассной заботой, а один из инструментов такой заботы – первоклассные сотрудники и их первоклассные способности». Если замечание Бьюзакеро свидетельствует о понимании взаимосвязи стратегии и людей, то Патрик О’Брайен, президент SC Johnson по работе с развитыми рынками, подчеркивает важность разъяснения этой взаимосвязи: «Репутация отличного места работы влечет за собой важнейшие бизнес-результаты. Она превращает нас в устойчивую, сильную компанию на долгое время. Оглядываясь на свои прежние ошибки, я вижу, что мог бы лучше сделать свою работу в том, что касается выстраивания взаимосвязей: чем больше людей подключено к работе, чем сильнее они вовлечены, тем больше их приверженность делу и тем лучше результат, который мы получаем».
Страстность уравновешивается терпением. Создание и сохранение сильной корпоративной культуры – задача, вызывающая у выдающихся руководителей горячий энтузиазм, но они знают, что это небыстрый процесс и что могут пройти месяцы и даже годы усилий, прежде чем культурные сдвиги станут заметны. Томас Холдер, глава компании Holder Construction, расположенной в Атланте, формулирует это так: «Не думаю, что это может произойти одномоментно. Мне кажется, требуются годы и годы демонстрации своей системы ценностей. Если в вашей организации не все благополучно, а вы собираетесь войти и сказать: „Ну что ж, с сегодняшнего дня у нас будет прочная система ценностей, и наша компания станет работой мечты“, – лучше просто забудьте об этом. Сначала вы должны научиться жить этими ценностями. Чтобы ваши люди стали вкладываться в это, они должны видеть, что вы сами не только разглагольствуете, но и делаете то, что проповедуете. Им нужно поверить в это. Мне кажется важным, что вы должны сами жить этим каждый день».
