Внутренняя конкуренция очень полезна в случае, например, конкурирования среди менеджеров отдела продаж. Когда решаются примерно одни задачи на примерно одинаковых условиях, такое соперничество необходимо. Каждый менеджер будет стараться победить другого по объемам и количеству сделок. В этом случает, как и для компаний-конкурентов, развитие стимулируется, когда тебе «дышат в затылок». Главное, не «переходить на личности» и соблюдать общие нормы и правила корпоративности. Но и в этом случае мотивация соревновательности может давать обратный эффект. Например, если менеджеры по продажам мотивированы только на увеличение оборота, а не на прибыль, и у них есть возможность самостоятельно регулировать скидки. В этой ситуации покупатель получает возможность, общаясь с разными менеджерами одной компании, сталкивать их лбами, добиваясь больших скидок.
Внутренняя конкуренция хороша, – считает И. Блинов, директор по производству «Дирол Кэдбери», – если компания ставит перед собой задачу интенсивного роста. Такой настрой в коллективе как нельзя лучше подходит к атмосфере «бури и натиска» конкурентной борьбы на рынке. Компаниям же, придерживающимся стратегии «роста вместе с рынком», внутренняя конкуренция может мешать, поскольку будет дестабилизировать обстановку.
Соревновательная конкуренция может не только поощряться, но и становиться частью корпоративной культуры, что возможно при условии хорошо налаженной командной работы, систематического обучения и циркуляции знаний («управление знаниями»), практики открытого обсуждения и оценки результатов работы служб и отдельных работников. Это, в свою очередь, возможно лишь в том случае, если коллектив ощущает себя единой командой, нацеленной на общий результат. Если конкуренция направлена на достижение общих целей и имеет четкие правила, заданные корпоративной культурой, она становится контролируемой, предсказуемой и конструктивной, а значит не только допустимой, но и желаемой.
Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает на благо компании. По мнению В. Сорокина (вице-президент группы «АльфаСтрахование»), лучшие из лучших – примерно 20 % сотрудников – должны получать новые возможности, а 10 % худших – покинуть компанию. Тем самым, здоровая состязательность, контролируемая и направляемая руководством, способна вывести всю команду на качественно новый профессиональный уровень.
По словам исполнительного директора Ассоциации менеджеров России С. Литовченко, лучший вид внутрифирменной конкуренции – когда работник конкурирует с самим собой, когда успехи Иванова сравниваются с успехами не Петрова, а самого Иванова, но вчера… Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный рост, не создавая в коллективе ситуацию «битвы за погоны». Если же конкуренция между сотрудниками ставит своей целью карьерное продвижение или борьбу за бонусы, то это уже не столько конкуренция, сколько грызня.
Люди должны соревноваться в том, кто больше знает и умеет, а не по принципу «я – хороший, а сосед – плохой», – полагает гендиректор Экономико-правовой школы ФБК С. Пятенко. «При этом важно, каким именно образом сотрудники доказывают компании, что они лучше и эффективнее других», – считает М. Сливницкая.
К сожалению, рассуждая о конкуренции и о ее пользе или вреде, мы редко задумываемся о том, что реальной конкуренцией можно назвать только те случаи, когда один или несколько субъектов претендуют на один и тот же «приз» за достигнутый результат одинаковой деятельности. Это может быть звание, должность, бонус или иные «блага», которые должны стать наградой. Если мотивационная структура членов группы однородна, соревнование можно устраивать или управлять им. В данном случае оно будет эффективно и приведет к успеху, а победитель окажется признан и оценен по достоинству членами группы. Но если одного мотивирует должность, другого – летний отпуск, а всем обещан праздник в субботу, возникает вопрос, будет ли такое соревнование успешным. Для того чтобы привести компанию в движение, импульс не обязательно должен выглядеть как «морковка» на удочке, за которой бежит ослик. В этом случае движение не будет осознанным, а сотрудники в любом случае могут остаться недовольны результатом. Взаимодействие в команде, способствующее росту, развитию и успеху на рынке должно быть обеспечено хорошо продуманной системой мотивации, при которой каждый мог бы получить то, что нужно именно ему, и интересует именно его. Тогда места для недобросовестной конкуренции просто не останется, поскольку у каждого будет свой «приз» за его личные достижения и вклад в общее дело. Очевидно, что сравнивать людей между собой неэффективно, т. к. у каждого есть свой уникальный потенциал, собственный «капитал», который необходимо использовать по назначению. У каждого есть свой профиль эффективности, нужно только правильно подобрать работу и верно поставить цели.
Итак, внутренняя конкуренция может стать конструктивным и эффективным фактором развития фирмы и продвижения бренда лишь при условии хорошо проработанной системы мотивации, развитой корпоративной культуры, разделяемой работниками системы ценностей и правил, связанных как работой, так и с личным поведением. Таким образом, при желании продвигать компанию именно при помощи внутренней конкуренции, следует прежде всего внимательно исследовать человеческий ресурс и разработать необходимые системы мотивации, включающие в себя системы оценки, развития и поощрения, а также создать пространство для роста, инициативы и самомотивации, для творчества и реализации всех возможностей и ресурсов. Это требует времени и сил, но всегда приводит к желаемому результату.
ГЛАВА 7
Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего…
Проблема российских брендов. Корпоративная социальная ответственность как брендинг. Формы социальной ответственности бизнеса. Корпоративное гражданство: от филантропии к социальным инвестициям. Социальный аудит и гуманитарная экспертиза: международные стандарты и индексы КСО. Сравнение несравнимых: индекс и рейтинг КСО. Социальное партнерство и корпоративные социальные коммуникации: PR как Public Relations и Public Responsibility. Быть частью большего…
В. Т.: Корпоративная культура меняется, когда изменяется социальная направленность бизнеса. Я видела, как это происходит: создается островок благополучия, формируется социальная ответственность… Это важно создать именно внутри организации. Когда внешняя среда была похожа на Землю в период ее образования, создавался некий островок порядка, возникало единение, чувство защищенности и причастности.
