Что могла бы предпринять корпорация Дисней, чтобы адекватно реагировать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?
Конкретная ситуация 13
«ИНТЕРЬЕР-1»
Куда теперь пойти солдату…в предприниматели.
Посещение выставки «Детская мебель» явилось поворотным моментом в жизни Сидорова. До этого дня он еще не определился, чем сможет или захочет заниматься «на гражданке» после увольнения из офицерского состава Вооруженных сил и переезда в Димитровград.
Идя на выставку, он надеялся увидеть долгожданное воплощение своей сокровенной мечты, что лелеял ночами, воспитываясь сначала в детдоме, Суворовском училище, а затем и будучи курсантом Высшего военного инженерно-технического училища.
Но ни на выставке, ни в мебельных магазинах ему все-таки не удалось найти того, что много лет, штрих за штрихом, вырисовывал он в своем воображении и так надеялся увидеть воплощенным в жизни если даже и не для себя, то для своих детей. Собственная детская комната – то, о чем он мечтал всю свою жизнь и что доступно теперь его детям, не могла быть их собственной детской комнатой без той красивой и удобной мебели, часто видимой им во снах.
А что, если самому организовать производство и порадовать красивой, удобной и дешевой мебелью не только своих, но и остальных ребятишек?
«Позвоню я Сергею Ярочкину, – подумал Сидоров, – он тоже офицер-отставник, ищет себя в новой для него жизни…»
Ярочкин сообщил новость, еще более укрепившую Сидорова в выбранной цели: Димитровградский центр занятости населения организует группу подготовки предпринимателей, занятия будут проводить специалисты Ульяновского бизнес-инкубатора.
Из детального разговора с директором городского Департамента занятости Сидоров выяснил, что к занятиям следует приступить немедленно, так как группы сформированы, и профессором Виталием Васильевичем, преподавателем Ульяновского бизнес-инкубатора уже ведется интенсивное обучение будущих предпринимателей основам разработки бизнес-планов.
Занятия проходили в теплой и непринужденной обстановке. Наряду с этим – колоссальный объем интересной и необходимой информации! Сидоров понял. Что его идея, это только первая ступенька в высокой и крутой лестнице, ведущей к воплощению поставленной задачи. Самое главное – суметь организовать производство так, чтобы не было промахов, а для этого необходимо пересмотреть и распланировать каждую мелочь, предусмотреть все возможные ситуации и пути выхода из затруднительных положений. Один из самых важных шагов на пути подготовки к открытию собственного предприятия – оценка рынка.
Возвратился домой Сидоров, окрыленный идеей и решимостью открыть свое производство детской мебели, но в то же время и подавленный мыслями, что качественно оценить рынок детской мебели Димитровграда не представляется возможным в связи с недоступностью информации. Надо бы узнать: кто и какую мебель производит, завозит, продает? Но где получить эти цифры?
Жена подсказала: в городской мэрии работает ее школьная подруга, она может собрать и предоставить кое-какую информацию.
О чем поведали цифры
Сказано – сделано. На следующий день по просьбе Сидорова работники городского комитета по экономике предоставили некоторые имеющиеся в распоряжении данные. Но, к сожалению, цифры и факты показались Сидорову разрозненными, неконкретными и не совсем относящимися к его проблематике.
Опечаленный Сидоров задумчиво побрел на занятия.
Профессор, взглянув на предоставленные мэрии цифры, помог Сидорову оценить рынок детской мебели Димитровграда и выработать возможную ценовую стратегию поведения на нем вновь организуемой фирмы.
Теперь Сидоров был счастлив. Но, как профессиональный военный, обладая навыками аналитического мышления, он понимал, что это только начало. Предстоит еще большая работа по организации предприятия, подготовке производства, сбыту. Но это была его первая победа на мирном поприще, он на миг почувствовал ее вкус. Теперь предстоит осознать и цену победы, путем постижения азов предпринимательства, в учебном классе двигаясь к поставленной цели.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Данные, полученные Сидоровым в мэрии Димитровграда.
На рынке Димитровграда на момент регистрации работала одна мебельная фабрика, выпускавшая стандартную мебель (столы, стулья) в ограниченном ассортименте и количестве. В магазинах продавалась мебель, завезенная из Ульяновска, Борисполя, Чебоксар. Качественная импортная мебель, предназначенная для детей и подростков, в продаже имелась постоянно, но по высоким ценам. Отечественная мебель такого рода, представленная на рынке Димитровграда, имела качество, незначительно уступающее импортным изделиям.
Семьи, использующие детскую и подростковую мебель 70 %
Из них:
Семьи, использующие отечественную мебель 80 %
Семьи, использующие импортную мебель 20 %
Число семей, предполагающих использовать в будущем отечественную мебель 45 %
Импортную мебель – 15 %
Ежегодный доход семей: менее 14 млн. руб. – 60 %; 14–20 млн. – 30 %; более 20 млн. – 10 %;
Средние цены на детскую мебель (комплект из секретера, шкафа платяного, шкафа книжного и двухъярусной кровати):
Импортная мебель – 7 млн. руб.; Отечественная мебель – 6 млн. руб.
Глава 8. Сегментаци ярынка и позиционирование
8.1. В Санкт-Петербурге на рынке крепежа оперируют около 10 организаций, занимающихся продажей различного рода шурупов, дюбелей, анкеров. «МЕТИЗЫ» в качестве своего ближайшего конкурента рассматривают фирму «ЦКИ». Торговая фирма «МЕТИЗЫ» торгует крепежными изделиями на рынке СПБ около 7 лет и имеет торговую сеть из 12 магазинов, «ЦКИ» около 5 лет и имеет 4 магазина. Ассортимент практически идентичен, ценовая политика по основным группам товаров одинакова. Обе являются лидерами на рынке по величине цен. Конкурентные преимущества торговой фирмы «МЕТИЗЫ» сводятся к следующему:
– близость к потребителю, 12 магазинов расположены по всему городу;
– широкий ассортимент и низкие цены;
– высококвалифицированный персонал (менеджеры магазинов с радостью помогут покупателям не владеющими знаниями в предметной области).
Предложите стратегию позиционирования.
8.2. Предложите наиболее полный перечень признаков сегментирования потребителей, которые целесообразно учитывать для успешного бизнеса:
– пивоваренному заводу;
– производителю обуви;
– производителю косметических средств по уходу за волосами;
– фабрике игрушек;
– фабрике по пошиву верхней одежды;
– производителю сухих завтраков;
– производителю холодильников.
8.3 Вы изготавливаете и реализуете туалетное мыло. Какие требования будут предъявлять к вашему товару сегменты потребителей, описываемые следующим образом: отрицатели моды, равнодушные, расчетливые, практично-модные покупатели, провинциалы в моде, лидеры моды?
8.4. Разработайте варианты позиционирования новых товаров на основании анализа атрибутов позиционирования уже использующимися существующими товаропроизводителями и обоснуйте, почему предложенные вами варианты смогут конкурировать с существующими на рынках фирмами:
1) жевательной резинки;
2) стирального порошка;
3) детской одежды;
4) журналов для женщин и мужчин;
5) прохладительных напитков.
Что необходимо предпринять товаропроизводителю, чтобы его позиционирование было убедительным для потенциальных потребителей?
8.5. Фирма при реализации продукции ориентируется на три сегмента рынка. В первом сегменте объем продаж в прошлом периоде составил 54 млн. шт. при емкости рынка в этом сегменте 1980 млн. шт. Предполагается, что в настоящем году емкость рынка в этом сегменте возрастет на 3 %, доля фирмы – на 5 %.
Во втором сегменте доля фирмы составляет 4 %, объем продаж – 75 млн. шт. Предполагается, что емкость рынка возрастет на 11 %, при этом доля фирмы в этом сегменте вырастет до 8 %.
В третьем сегменте емкость рынка составляет 45 млн. шт., доля фирмы – 0,12 %. Изменений емкости рынка не предвидится, объем продаж фирмы сократится на 1 млн. шт.
Определить объем продаж фирмы в настоящем году при вышеуказанных условиях.
Конкретная ситуация 14
«ELECTROLUX»
Шведская компания «Electrolux» – крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20 %). Группа «Electrolux» объединяет более 600 компаний в 40 странах мира. За 10 лет «Electrolux» купила около 200 фирм. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.
В США компания потратила 250 млн. долл. На покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Розничные фирмы отдавали предпочтение более дешевым предложениям. Прибыль компании сократилась больше чем на половину. Компания решила сконцентрировать свои усилия на выпуске электроприборов, где она особенно была сильна. Было решено неприбыльные области диверсифицировать и сократить производство.
