Другими словами, нужно оценивать не только саму идею, но и возможность ее реализации в конкретной компании. Хорошая идея относительно какого-либо продукта или услуги может оказаться не подходящей для AlliedSignal или Honeywell International, но приживется в другой компании, например, в той, которая купила лицензию на нашу технологическую новинку. Хорошие идеи в разных условиях работают по-разному.
Остерегайтесь одновременно разрабатывать слишком много проектов. Предположим, в ходе ежемесячного анализа стратегических планов по всей компании среди всех выдвинутых предложений особенно выделяются четыре прекрасные, новые идеи. Чтобы довести их до ума, понадобится пять-семь лет. Многие были бы готовы немедленно взяться за все четыре и начать работу. Но соответствующие проекты означали бы большие убытки — такова уж природа перспективных разработок, — и постепенно люди стали бы все более скупо выделять на них средства, повинуясь необходимости снижать затраты, что увеличило бы время окончательной доработки проектов.
Когда вам предлагают четыре идеи, следует сказать: «Послушайте, наша компания не настолько велика, чтобы позволить себе все эти проекты. Следует выбрать две лучшие идеи и заняться ими; в этом случае мы выдержим соответствующие убытки. Но относительно двух других проектов надо что-то решать. Возможно, к тому времени, когда мы доберемся до них, они уже исчезнут; может быть, лучше продать их сейчас в виде лицензий. Но мы не можем начать разрабатывать все четыре идеи, а потом уморить все их голодом и в результате остаться ни с чем». Но раз за разом компании пытаются откусить больше, чем могут проглотить, и принимают неверные решения. Слишком много начинаний не приносят плодов.
Анализ стратегии каждый раз помогает вновь уточнить направление развития бизнеса. Он становится основой для выделения капитала на те начинания, которые имеют будущее, и сокращения вложений в менее перспективные идеи.
Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью?
Достижение всевозможных успехов, о которых мы рассуждали, возможно при условии умелого увязывания стратегического планирования с двумя другими бизнес-процессами — управлением персоналом и основной деятельностью. Чем больше вы и ваши люди знаете об этих трех бизнес-процессах, тем более обоснованные суждения и компромиссы будут у вас при рассмотрении вопросов о том, насколько ваша стратегия соответствует вашим возможностям и насколько велики шансы, что она станет прибыльной.
Связь стратегии с хозяйственной деятельностью становится абсолютно прозрачной с первых же страниц производственного плана (см. главу 9), где описано новое стратегическое направление развития, необходимые ресурсы и программы, которые предстоит поквартально исполнять в следующем году.
Компания — поставщик комплектующих для машиностроительной промышленности, о которой мы говорили в главе 7, сумела осуществить стратегию, позволившую ей из обычного безубыточного производителя массовой продукции превратиться в эксклюзивного поставщика десяти крупнейших промышленных клиентов в мире. Сейчас эта компания готовится к выходу на следующий уровень — обслуживание клиентов в смежных сегментах рынка. В ходе анализа стратегии следует поставить вопросы о ее взаимосвязи с кадрами и хозяйственной деятельностью.
Стратегия подразделения четко демонстрирует, как подразделение будет приобретать новую клиентуру и за счет чего продукт обретет твердое положение в новом сегменте.
Если нужна новая организационная структура, какие новые знания и навыки понадобятся людям для управления сбытом?
Предусмотрены ли в бюджете следующего года финансовые средства на те мероприятия, которые позволят продвинуть товар в новый сегмент рынка?
Каковы наши программы на каждый квартал? Каким будет поквартальное финансирование программ? Может ли потребность в получении квартальной прибыли привести к недофинансированию этих программ? (Лучшие руководители умеют находить разумный компромисс между кратко- и долгосрочными целями.)
Или, предположим, вы хотите выйти на следующий уровень, проникнув в смежный сегмент рынка. С чем вы придете к потенциальным клиентам? Как вы заставите их специалистов признать новый продукт, т.е. как вы обеспечите его соответствие их спецификациям и потребностям? Все эти вопросы касаются и кадров, и хозяйственной деятельности и, в свою очередь, порождают дальнейшие вопросы:
Достаточно ли у вас специалистов нужной квалификации, чтобы осуществить все эти меры?
Достаточно ли времени вы отвели для реализации всех необходимых подготовительных мероприятий?
Ларри. Хороший стратегический план легко преобразуется в производственный план. Конечно, не весь стратегический план сразу преобразуется в производственный план на один год. Иногда бизнес-процессы стратегического планирования и основной хозяйственной деятельности так далеки друг от друга, что складывается впечатление, будто они принадлежат разным компаниям. Вы смотрите стратегический план, а потом не находите и его следов в производственном плане — и наоборот.
Приступая к анализу производственных планов, я всегда заглядываю в стратегический план, чтобы знать, какие связи нужно отслеживать. Мне нравится, когда на первых трех страницах производственного плана кратко излагается суть стратегического плана. Согласованные компоненты стратегического плана должны плавно трансформироваться в задачи производственного плана. Предположим, в стратегическом плане определено, что нам нужно потратить деньги на запуск нового продукта, который дополнит уже имеющийся ассортимент. Мы определили, каковы будут затраты на него, какого успеха мы ожидаем и как будем проверять реакцию клиентов. В производственном плане нужно предусмотреть график научно-исследовательских работ и его финансирование на уровне, обеспечивающем выполнение стратегической задачи.
Соответствуют ли ваши стратегические выкладки вашим внутренним установкам? Определитесь, во что вы в принципе хотите и не хотите инвестировать, и выстраивайте стратегические планы в строгом соответствии с этими установками. В качестве внутренних установок могут служить те виды деятельности, которыми вы намерены заниматься, которыми не хотите заниматься, в которые вы готовы инвестировать и с которых хотите получать прибыль.
Предположим, некто приносит вам план, по которому рост доходов от его бизнеса должен составить 15% в год. Это хороший руководитель, всегда выполнявший свои обязательства. Но тот сегмент рынка, в котором он работает, растет только на 3% в год. Как он собирается добиться 15%-ного роста и какой ценой? Стоит ли увеличение вашей доли на этом медленнорастущем рынке тех средств, которые придется инвестировать — в разработку продукта, в сбытовые мероприятия, приобретения, во все мыслимые факторы, за счет которых мы надеемся добиться роста? Возможно, этот капитал можно использовать более рационально.
