Наблюдатели, знакомые с этой отраслью, отметят, что повышающееся значение сотрудничества с поставщиками BMW ни в коем случае не является уникальным или новым для автомобильной отрасли. Поставщики уже разрабатывают и производят в среднем 65 % машин. Однако эта цифра увеличится до 80% в ближайшие десятилетия, делая поставщиков основным двигателем роста и создателем рабочих мест в отрасли.[351]
Интереснее изменения в природе рабочих отношений. По мере роста сотрудничества автомобильные производители и поставщики становятся ближе друг другу и более переплетены, чем когда-либо. Гёшель описывает это, как сдвиг от отношений «поставщик-потребитель» к истинному партнёрству разработчиков, которое создаёт новое и более эффективное разделение труда. Для BMW это является также хорошим способом сохранения контроля над ситуацией. Как отмечает Гёшель, тесное сотрудничество с поставщиками позволяет BMW следить за необходимыми ноу-хау, связанными с производимыми на стороне деталями и услугами.
Приняв это в расчёт, BMW предприняла несколько важных шагов для использования возможностей зарождающегося глобального заводского цеха. Однако, чтобы продемонстрировать настоящий прорыв в лидерстве, ей нужно продвинуться намного дальше. Рассмотрите лишь три простых примера изменений, которые могли бы кардинально улучшить ситуацию в отрасли. Заметьте, что эти три примера относятся ко всем производителям физических объектов, а не только к BMW.
Разработка чего-либо совместно с потребителем обычно используется недостаточно, однако её почти не существует, когда речь заходит о промышленных отраслях. Мы уже видели, как совместное использование ресурсов представляет для производителей жизненно важный способ для исключения расходов из системы с помощью привлечения поставщиков и других заинтересованных сторон на ранних стадиях разработки.
Однако почему бы не привлечь потребителей, когда их вклад позволит продукции хорошо адаптироваться к их нуждам — не как запоздалая мысль или рутинная настройка под требования покупателя, а как истинное совместное творчество, которое помогает оттачивать саму концепцию продукта. В главе 5 мы кратко описали роль, которую потребители играли в совместной разработке телематики для будущих машин BMW. BMW нужно применять этот подход больше. И действительно нет причин, по которым каждая крупная инновационная инициатива не должна включать потребителей как главных агентов изменений.
С перемещением инновационного внимания на программное обеспечение BMW и другие компании могли бы использовать открытые программные средства. Не предлагая полностью поднимать забрало, мы просим представить, что может случиться, если, как и Google, eBay и Amazon, BMW откроет API к программному обеспечению своих машин. Мы не предлагаем вмешиваться в трансмиссию, рулевое управление или другие функции, влияющие на безопасность. Однако тысячи независимых разработчиков могут создать новые приложения для работы, жизни и развлечений — ключевые функции машины будущего.
На самом деле, если Amazon может увлечь 140 тысяч разработчиков добавлением новых услуг и приложений к своей платформе, почему аналогичное количество людей не может принять участие в создании цифровой среды, которая будет существовать в будущих моделях BMW? Более того, мы можем легко представить абсолютно новую деловую экосистему, развившуюся на основе деятельности, которая приведёт к инновациям, создаст новые рабочие места и прибыль и добавит значительную ценность для потребителей и производителей автомобилей.
Мы также думаем, что автомобильные компании и производители обычно как минимум на десятилетие отстают от фирм в других отраслях, когда речь идёт о продумывании, как использовать рынки в Сети и иде-агорах в целях инноваций. Обмен интеллектуальной собственностью, облегчающий движение технологии среди закрытого сообщества фирм, не достаточен. Обрабатывающие отрасли, которые, в конце концов, имеют много общих фундаментальных проблем, должны изобрести и внедрить новые способы обмена знаниями.
Например, где InnoCentive для автомобильных инженеров? Почему BMW и её поставщики не могут размещать информацию о своих проблемах в Интернете, чтобы тысячи квалифицированных специалистов могли найти ответ? Зачем полагаться только на кирпичи и известь, когда Сеть предоставляет дешёвое коллаборативное рабочее пространство? Разработка новых способов использования талантов вне своих границ остаётся важным и во многом неизведанным рубежом для автомобильной отрасли.
Использование глобального заводского цеха
Подъём пиринговых и коллаборативных процессов в разработке и создании физических объектов не является уникальным свойством производителей китайских мотоциклов или BMW и Boeing. Эти процессы развиваются в отраслях, где интеллектуальная собственность широко распределена, а производственные возможности разбиты на части среди сотен специализированных фирм. Всё чаще ведущие производители в таких сферах, как выпуск полупроводников, компьютеров, одежды и велосипедов, отвечают лишь за концепцию продукта, конечную сборку и маркетинг. Производство и многие, если не все, аспекты разработки они отдают на аутсорсинг. И полагаются на глобальный заводской цех с дюжинами или даже сотнями фирм для сборки конечных продуктов.
Организовываясь в подвижные сети компаний, которые вместе разрабатывают продукты для потребителей, и поставщики, и глобальные интеграторы выигрывают. Беря на себя большую часть разработки, поставщики повышают свою долю интеллектуальной собственности и доходов в конечном продукте. Глобальные интеграторы повышают скорость и манёвренность и могут фокусироваться на дополнительных функциях. В целом этот подход позволяет разделять риски и использовать различные навыки и ресурсы. В своей книге «Единственная устойчивая граница»[352] консультанты Джон Хагел и Джон Сили Браун называют это «продуктивным трением»: новое обучение, которое имеет место, когда происходит обмен знаниями и задачами вне границ предприятия.[353]
По мере распространения планетарных экосистем разработки и создания физических объектов все производственные фирмы должны воспользоваться уроками Boeing, BMW, а также китайских производителей мотоциклов. В чём состоят эти уроки?
Фокусируйтесь на критических факторах ценности
Высокая конкуренция и увеличивающаяся скорость изменений означают, что сегодняшние дифференцирующие компетенции могут за ночь стать предметом потребления и поставить под угрозу всю ценность вашего бизнеса. Обратите внимание на то, куда перемещаются будущие возможности для создания ценности, и сделайте так, чтобы ваши возможности развивались в этом направлении.
Если вы знакомы с автомобильной отраслью, то обнаружите, что эти факторы ценности сместились с механики автомобиля к водительскому интерфейсу, включая всё программное обеспечение и дополнительные опции, связанные с вождением. Если вы работаете в авиакосмической отрасли, то заметите, что контролирование издержек и уменьшение сроков, требующихся для вывода масштабных проектов на рынок, важнее, чем обладание всеми необходимыми возможностями и инженерными знаниями, которые вносят вклад в конечный продукт. Однако вне зависимости от отрасли возникает новое золотое правило: всегда старайтесь быть лучшими в том, что больше всего ценят ваши потребители, а остальное получайте от партнёров.
Добавляйте ценность с помощью оркестровки
Компаний, обладающих способностями управления сотрудничеством на глобальном уровне, всё ещё очень мало. Как и Boeing, многие производственные фирмы обременены инерцией прошлого наследия. Процесс отлучения от жёстких и устаревших способов ведения бизнеса создаёт неуверенность и временами требует от сотрудников неудобных решений. Инженеры Boeing могут переживать, что теряют важные навыки, а руководство может поставить под вопрос свою способность дистанционно управлять отношениями между компаниями, странами и культурами.
Несмотря на эти преграды, вознаграждены будут те, кто обучится тонкому искусству переплетения навыков и компетенций распределённых игроков для создания глобально интегрированных экосистем в целях разработки и производства физических объектов. Как выразился Майк Бэр из Boeing, «мы создаём уникальную возможность управлять этой расширенной базой партнёров, которую мы не развили бы, если бы не прошли через этот страх со своими партнёрами».
Прививайте быстрые итерационные процессы разработки
Широкий круг партнёров, каждый из которых мотивирован на решение проблем, связанных с областью его ключевой компетенции, может добиться быстрой разработки и тестирования. Мы видели эту скорость в сообществах разработчиков открытых программных средств и всё чаще видим в сфере физических объектов, таких как мотоциклы, машины и самолёты.
