– вознаграждение за труд (зависит от квалификации сотрудника, сложности, количества и качества выполняемых работ);
– компенсационные выплаты (всевозможные доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных);
– стимулирующие выплаты (всевозможные надбавки и доплаты, премии и прочие поощрительные выплаты).
Вознаграждение за труд, включая его нижний предел в виде установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (далее МРОТ), считается не только составной частью заработной платы, предусмотренной ТК РФ, но и особой конституционной гарантией.
Не нужно путать компенсации (это возмещение сотруднику расходов, которые он понес в результате выполнения своих должностных обязанностей (они не входят в систему оплаты труда)) и компенсационные выплаты (которые в систему оплаты труда, как раз таки входят).
Таким образом, получается, что из трех частей заработной платы, две (вознаграждение за труд и компенсационные выплаты) – носят фиксированный характер, мало чем привязанный к результатам труда. Стимулирующие же выплаты, призваны выступать неким побудителем заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении своих должностных обязанностей, стремлении постоянно развиваться, повышать собственную квалификацию и прочее. Благодаря именно стимулирующим выплатам эффективной системы премирования можно добиться нацеленности сотрудников розницы на выполнение поставленных перед ними задач.
Подводя итог вышесказанному, формулу заработной платы (ЗП) можно представить в следующем виде:
ЗП = вознаграждение за труд + компенсационные выплаты + стимулирующие выплаты
Суть сбалансированной оплаты труда, как раз и заключается в том, чтобы определить идеальное соотношение трех вышеприведенных составляющих. Одна из основных обязанностей любого работодателя состоит в обеспечении сотрудников равной оплатой за выполнение труда равной ценности. Но, как можно определить равноценность труда? С одной стороны, каждый из, например, продавцов-консультантов работает одинаковое количество времени, но у одного из них есть постоянные клиенты, а у другого нет, один план продаж выполняет, а другой отстает по всем показателям. Разве будет справедливо, чтобы оба эти сотрудника в конечном итоге, получали одинаково? Полагаю, нет. Скорее было бы логичным, чтобы каждый сотрудник розницы получал пропорционально тому, сколько денег он принес компании. Хотя, конечно, в отношении ряда розничных позиций такой подход, в принципе, невозможен, так как это нереализуемо с технической точки зрения. Да и потом, существует масса нюансов и скрытых подводных камней, выявить которые крайне сложно. Например, три продавца продали за месяц товара на тысячу рублей. При этом первый, обслуживая покупателей, был ориентирован на долгосрочные отношения, стараясь обслужить клиентов таким образом, чтобы они стали постоянными.
Другой продавец, каким-то совершенно волшебным образом, умудряется продавать товары, «ставшие колом» (товары без движения), при этом он не пытается работать на перспективу (не формирует базу собственных постоянных клиентов). Третий же продавец, не стремится себя особо утруждать. Если немного не хватило до плановых показателей, он, в конце месяца, «добивает» план личных продаж покупками для себя (история знает массу таких примеров). В этом вне всяких сомнений, криминала никакого нет, пусть покупает. Но, согласитесь, все три сотрудника, работая одинокое количество времени, прикладывают не совсем одинаковые усилия, для достижения желаемого результата, да и алгоритм по которому один двигаются к выполнению поставленной цели, разнится.
Подобное положение дел, заставляет розницу искать способы и пути решения данной проблематики, заставляет, если хотите, изобретать «велосипед», придумывая и вводя для своих сотрудников всевозможные тарифные ставки, категорийность и прочее.
Повторюсь, вознаграждение за труд, зависит от квалификации сотрудника, от степени сложности и объемов выполняемых им работ. Базовыми инструментами выплат данного вознаграждения выступают:
– должностной оклад (например, для сотрудников офиса: бухгалтеров, товароведов, а также для директоров магазина (зачастую));
– тарифная ставка (для линейного персонала).
Особенность тарифной ставки заключается в возможности нормировать труд в единицу времени, когда же речь идет о должностном окладе, нормирование либо не возможно вовсе, либо крайне затруднительно.
Вследствие сложности оценки эффективности труда торгового персонала, вознаграждение за труд, выступает тем минимумом, который работодатель готов платить своим сотрудникам (невзирая на качество работ) за то, что те приходят на работу и находятся там оговоренное количество времени. Из практики, можно сказать, что нижний предел, как правило, привязывают к МРОТу. Хотя, на рынке достаточно компаний, где вознаграждение за труд, превышает МРОТ, и может составлять от 20 до 40 процентов от конечной суммы выплат (суммы на руки).
Что касается компенсационных выплат, то они будут действенными при мотивации персонала, лишь в случае, когда повсеместно данные положения законодательства не соблюдаются. Например, Ваша компания предоставляет своим сотрудникам оплачиваемые отпуска и больничные, доплату за ненормированный рабочий день, служебный транспорт, а также предлагает «белую» заработную плату, в то время как конкуренты этого предложить не могут. Определяясь с пакетом компенсаций, важно не перестараться, т. е. то, что предлагает компания своим сотрудникам, должно быть для них актуально. Так, например, если магазин находится в пригороде, или в промышленной зоне (либо он работает допоздна), куда не просто добраться общественным транспортом, хорошим подспорьем будет служебная доставка. В то же самое время, наличие доставки, не будет играть ровным счетом никакой роли, если проблем с тем как добраться на работу у персонала по факту не существует.
Отдельно хочу сказать несколько слов о персональной дисконтной скидке сотрудника (далее ПДС). Однажды, служба безопасности компаний, в которой я работала, обнаружила весьма нелицеприятную вещь. Директор одного из магазинов, входящих в сеть, покупая в магазине, который он возглавлял, товар с тридцати процентной скидкой, тут же его реализовывал в собственном ларьке, расположенном неподалеку от основного места работы.
В другой сетевой компании, в которой мне также посчастливилось поработать, продавцы, приобретая повар со скидкой, сдавали его на барахолку. Излишне говорить, что подобного рода вещи, негативно отражаются на имидже компании. С другой стороны, не отказываться же теперь из-за вот таких «продвинутых бизнесменов» от ПДС. Ведь та скидка, которую предлагает своим сотрудникам компания, как не крути, а все же является хорошей компенсацией. Но, выход всегда есть, например, можно ограничить сумму покупок по ПДС, для каждой категории сотрудников, определив свой лимит (например, на месяц или на сезон). Установленный лимит, конечно, не будет являться панацеей, но, несомненно, будет выступать в качестве сдерживающего фактора.
