Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Даже если кровно заинтересованные в нем люди прилагают все усилия, чтобы сделать его как можно быстрее. Почти весь 1997 год ушел на подготовительные работы и бумажную волокиту. Наконец в конце 1997 – начале 1998 года был завершен ремонт офиса. А сеть была выстроена до той степени готовности, что стало возможным пилотное подключение Клиентов.
В те времена считалось, что крупные IT-проекты продаются исключительно за счет личных связей директоров Компаний. Собственно, личные связи и были основным капиталом многих предприятий, специализирующихся на продаже компьютерной техники и комплексных IT-решений «под ключ». Поэтому неудивительно, что изначально за привлечение Клиентов в новую Компанию отвечали Сергей с Александром. Которые по своему основному – компьютерному – бизнесу уже наладили контакт со значительным числом крупных Заказчиков.
Предполагалось, что самое тяжелое – построить сеть и получить необходимые разрешения и лицензии. Зато, как только все заработает, Клиенты сразу выстроятся в очередь. И услуги будут продаваться как горячие пирожки.
На деле все получилось совсем не так. За первые несколько месяцев, потраченные на предварительные переговоры, удалось подписать договоры только с двумя Клиентами. Причем оба были заинтересованы в значительных объемах работы в Интернете, а не в связи по городу. И как-то так получилось, что платить за услуги начал только один их этих двух Клиентов. Второй подписал рамочный договор, начал пользоваться услугами – но почему-то не платил.
Оказалось, что Клиенты отнюдь не готовы выстраиваться в очередь за подключениями к сети «Руснет». Основной реакцией на предлагаемые услуги было неприятие, недоверие, отторжение. Многие сомневались в технических возможностях сети: действительно ли это хитрое оборудование будет работать? Не получится ли так, что связь будет функционировать только в хорошую погоду? А как подует ветерок или пойдет дождь, прощай, канал передачи данных! Ирония в том, что наверняка так же колебались и многие Клиенты банка «Слияние», которые обслуживались по системе «Клиент-Банк». Но пока они сомневались в том, что связь по радио с шумоподобным сигналом низкой мощности вообще может работать хоть сколько-нибудь устойчиво, все их банковские операции уже несколько лет проходили как раз по такому каналу. Вполне уверенно и надежно. И в снег, и в дождь, и в грозу. Правда, многие об этом просто не знали.
В общем, захватить рынок кавалерийским наскоком не получилось. Более того, стало ясно, что Клиенты пока не готовы платить за организацию связи со своими удаленными подразделениями по локальной сети. Хотя перед многими из них стоят подобные задачи. Да и средства, чтобы оплачивать услуги «Руснета», теоретически имеются в наличии. На переговорах Клиенты, конечно, говорили, что услуги «Руснета» слишком дороги. И они не могут их себе позволить. Когда же Клиентов прощупывали в кулуарах, чтобы узнать, удастся ли договориться за счет подвижек в цене, выяснялось, что все равно ничего не получится. Снижение ежемесячных платежей на 10–20 % помогло бы только в случае, если бы Клиенты уже были заинтересованы в этих услугах. Но именно изначальный интерес с их стороны был, к сожалению, совершенно незначительным. Можно было попробовать снизить ежемесячные платежи в несколько раз. Но тогда становилось совершенно непонятно, ради чего вообще вести такой бизнес? А самое смешное, что и это не помогло бы. Все равно оставались весьма ощутимые по тем временам – несколько тысяч долларов – затраты на каждое подключение к сети. Они никак не могли быть ниже стоимости комплекта оборудования Radio-Ethernet, использующегося для подключения. А кредитовать Клиентов, ощутимо снижая стоимость подключения за счет средств Компании, было просто глупо. Ведь цель подобного бизнеса – зарабатывая на ежемесячных платежах Клиентов и при этом как минимум не теряя денег на подключениях, развивать инфраструктуру сети. Расширять сеть, развивать ее сервисы, устанавливать дополнительные базовые станции. Что впоследствии позволит предоставлять больший спектр услуг большему количеству Клиентов. А значит, наращивать доходы бизнеса.
Основная проблема сети «Руснет» заключалась вовсе не в стоимости услуг. А в том, что любые новые товары , услуги и технические решения отторгаются именно из-за своей новизны.
...
В голове у человека один центр удовольствия и 18 центров опасности.
«Новое» = «неизвестное», а «неизвестное» = «опасное» в соотношении 18 к 1. Поэтому главная задача при продвижении и продаже новых видов товаров и услуг – позиционирование. То есть популяризация. Вы должны сделать свое предложение понятным для Клиентов.
Пока Клиент не понимает, что именно Вы ему предлагаете, он ничего у Вас не купит.
Итак, через несколько месяцев общения с Клиентами стало ясно, что штурм не увенчался успехом. Предстояла длительная осада. А на это времени и сил у Сергея с Александром просто не было. Все-таки у них оставался основной бизнес. Который уже приносил им весьма ощутимые деньги. Постепенно компаньоны пришли к выводу, что Компании требуется сотрудник, с утра до вечера занимающийся только одним делом – привлечением Клиентов. Поэтому было принято решение подыскать такого человека.
К тому моменту усилились внутренние противоречия между учредителями. Общая договоренность была такова: Михаил, Юрий и Олег получают 51 % бизнеса за то, что становятся финансовыми инвесторами. В то же время Сергей и Александр получают свои 49 % за интеллектуальный взнос. Но совладелец, который получает долю за интеллектуальный взнос, может реализовать и защитить свои права только за счет личного участия в управлении бизнесом. Особенно на начальном этапе. На деле же выходило, что Сергей с Александром могли уделять новому предприятию не более одного дня в неделю. Да и то с трудом. Напротив, Юрий и Олег посвящали новому бизнесу все свое рабочее время, а Михаил – как минимум половину. А ведь и он на тот момент владел немалым числом других предприятий, которые приносили ему основной доход.
Был расчет и на то, что Сергей с Александром, используя личные знакомства, привлекут ряд корпоративных Клиентов, благодаря чему быстро выведут Компанию на уровень окупаемости и доходности. Этот расчет также не оправдался. Как Вы помните, за несколько месяцев удалось подписать договоры только с двумя предприятиями. И не исключено, что в одном случае ключевое значение сыграли связи Юрия.
В качестве некоторой компенсации за то, что массовое привлечение Клиентов организовать не удалось, Александр привел в «Руснет» меня. Мы с ним были хорошо знакомы еще со времен моего первого предприятия – узла сети «Релком», позже ставшего узлом Интернета. В тот момент я как раз продал партнеру свою долю в третьем созданном мною интернет-бизнесе и находился в поиске новых проектов.
