Итоговые совещания и ежемесячные записки все время держали Блэра и его окружение в курсе относительно достигнутого, что обеспечивало их участие в решении проблем, но для сотрудников Группы поворотным пунктом было выездное заседание, которое мы проводили в начале октября в лондонском отеле «Docklands». Благодаря работе Питера Томаса, который привнес в нашу Группу профессиональные управленческие процедуры, у нас теперь проводились ежеквартальные контрольные мероприятия. Это означало, что где-то между июльскими и декабрьскими отчетами руководство Группы анализировало подготовленные сотрудниками оценки того, насколько продвинется реализация реформ к декабрю. Другими словами, я получал возможность понять, сможем ли мы добиться новых сдвигов из красного поля в зеленое на нашей сводной таблице. Читая накануне выездного заседания квартальные отчеты, я, к своему разочарованию, понял, что они предсказывали не значительный, а скромный прогресс. Тогда я решил, что главной темой выездного заседания должна стать необходимость удвоить усилия и добиться того, чтобы как можно больше показателей переместилось в зеленое поле, но, разумеется, без снижения наших стандартов. Мне пришлось сосредоточиться почти исключительно на этой теме. Так и прошли сутки, которые мы провели в «Docklands».
Сознавая, какого эффекта мы можем добиться в последующие несколько недель, на этот раз я подробно записывал все, что говорил, и после мероприятия размножил эти записки для всех сотрудников. «У нас сейчас лучшая команда, с которой я когда-либо имел удовольствие работать, а учитывая, что мне известно о новых сотрудниках, собирающихся у нас работать, я верю, что эта отличная команда станет еще лучше». (В Группе постоянно обновлялись кадры, но ключевые сотрудники оставались на месте практически весь срок, хотя многие приходили на год или два, а потом, внеся свой вклад в коллективный разум и культуру подразделения, двигались дальше, уходя в основном на хорошие места.) Потом я развил свою метафору о детективных романах и добавил, что нам осталось два месяца, чтобы закончить первый из них и одновременно приступить к работе над вторым. Прежде чем перейти к деталям, я отметил три основных достижения: наша репутация, которая, как мы знали из реакции постоянных секретарей и других коллег, была лучшей во всем правительстве, хотя она «завоевывалась непросто. Нам нужно снова и снова подтверждать ее»; наша проверенная методика, которая была проста по своей концепции, но требовала «экстраординарной дисциплины и последовательности при ее… воплощении в жизнь»; и наконец, наше умение выделять приоритеты и концентрироваться на «относительно крупных целях».
Но главная задача состояла в работе над квартальным отчетом по ходу реализации реформ. Я сказал, что поражен количеством данных в красном и желтом полях, а еще тем, что «во многих случаях либо не предвидится вообще никаких изменений, как в июле – декабре, либо в одном или двух случаях ожидаются изменения к худшему». Проще всего было критиковать департаменты, но мне хотелось, чтобы мы взяли ответственность на себя, поэтому я продолжил:
[Такое положение дел] может означать одно из двух – не исполнялись намеченные нами меры или [июльские] отчеты о реализации реформ были неверны. Тогда я обращаюсь к тому разделу квартального отчета о ходе реализации реформ, где указаны меры, которые предполагается принимать между нынешним днем и декабрем, и вижу следующую фразу: «Не предлагается значительных перемен…» Это не может быть правильным. Поймите меня верно: нельзя снижать наши стандарты, и я хочу, чтобы и у нас, и в департаментах были приняты необходимые меры.
Словом, я верил своей риторике. Невзирая на то, чего мы уже добились, предстоящие два месяца были очень важными. «Нужно пересмотреть, усилить, ускорить, заострить как наши действия, так и те, которые намечены департаментами. Главное – мы не можем дрогнуть, не можем пойти на компромисс».
Мои заметки главным образом касались планирования: какой станет государственная служба после реформ? Но для меня была очень важна этическая сторона нашей работы, поэтому закончил я следующими словами: «Все мы служим одной цели. Мы можем казаться наивными, можем быть оптимистами, но все мы. здесь. потому что хотим сделать мир лучше».
Наши этические принципы, утверждал я, видны по тому, как строятся наши отношения с коллегами: мы честны, откровенны, последовательны, принципиальны, убедительны и конструктивны. Этические принципы выражаются также и в нашей миссии, которая состоит не в обеспечении успеха Блэра на выборах (это не наша задача), а в «достижении такого качества государственных услуг, чтобы граждане любого происхождения и материального положения хотели ими воспользоваться, чтобы они обладали реальной ценностью и соответствовали высоким стандартам качества, наиболее продуктивно используя каждое пенни налогоплательщиков, доверяющих свои деньги правительству».
Все это было важно, потому что в предвыборной обстановке уже накалялась партийная политика, а я хотел снова подчеркнуть, что наша миссия состояла в службе гражданам, а не какой-то партии. На самом деле еще за неделю до этого, на конференции Консервативной партии, ее лидер – Майкл Ховард обещал: «В первую неделю работы правительства консерваторов я прикажу закрыть Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг с Даунинг-стрит». Нас это не только не обеспокоило, но мы даже испытали гордость: нас считали достойными ликвидации и нам планировали уделить внимание в первую же неделю работы нового правительства. Для себя я уже решил, что в случае избрания Ховарда постараюсь убедить его в том, что любой премьер-министр из любой партии, узнав, чего может добиться для него Группа, захотел бы ее сохранить. Иначе почему нами так интересовались лидеры других стран и даже пытались повторить у себя то, что делали мы?
Во всяком случае, мое выступление на выездном заседании получило потрясающий отклик, действие которого продолжалось еще долго. Сотрудники Группы приняли вызов; их энтузиазм утроился, и за следующие пару недель мы изучили все негативные показатели, пытаясь понять, что можно сделать вместе с ответственными за них департаментами, чтобы сдвинуть ситуацию с места. Поразительно, как комбинация реального стремления добиться результатов, упорства, внимания к деталям и решимости позволяют небольшой группе преданных делу людей всего за несколько недель добиться улучшения огромной системы!
На следующей неделе после выездного заседания я встречался с Блэром для очередного ежемесячного сообщения о проделанной работе и попросил его напомнить членам кабинета о необходимости сделать все возможное для перемещения к концу года показателей по приоритетным задачам из красного поля в зеленое. Он охотно согласился, поскольку сам беспокоился о том, что мы называли словом «пробуксовка». На той же неделе, в четверг, этот жаргонизм достиг сердца британской Конституции. Не знаю, как живший в XIX веке исследователь британской Конституции Уолтер Бейджхот отнесся бы к тому, что премьер-министр призывает своих коллег перевести свои показатели из красной зоны в зеленую, но я был этим очень доволен.
Руководящему составу нашей Группы я тоже сообщил о реакции Блэра, чтобы, общаясь с представителями департаментов, они могли прямо ссылаться на то, что именно этого желает и требует от членов кабинета Блэр. Я проверил также, чтобы эта ремарка попала в протокол заседания кабинета, поскольку знал, что его прочтут постоянные секретари, и это тоже возымеет действие. Резонанса можно добиться с помощью мелких стимулов.
Создав, таким образом, платформу для последнего броска в битве за результат, нам осталось только его добиться. Мои личные заметки, сделанные в один из выходных дней той осенью, передают атмосферу того времени:
Прошли серия встреч с Блэром и другими по подведению итогов по главным вопросам (наркотики… организованная преступность, отчет Томлинсона [о квалификации средних школ]) и поток рутинных, но замечательных совещаний у нас в Группе (молодежь и наркотики, выбор услуг в системе здравоохранения, уход за тяжелобольными, обращения об убежищах). Все в продолжение выездного заседания, на котором я повысил ставки. Такова задача – никогда никому не давать покоя.
А вот еще фрагмент заметок, месяц спустя: «Эта неделя была посвящена продвижению осуществления наших основных задач: доведение до конца отчетов по реализации реформ, согласование заключений о промежуточных итогах с постоянными секретарями, отбор главного для моего [декабрьского] выступления на заседании кабинета и споры (в хорошем смысле) обо всем этом в Группе».
Незадолго до Рождества оказалось, что еще две важные темы требовали нашего внимания. Во-первых, роль нашей Группы в реформировании центрального аппарата государственного управления после предстоящих выборов. Дискуссии по этому поводу уже шли (более или менее секретно), и мы в Группе считали, что следует не ждать, когда к нам обратятся, а готовить свои предложения (см. главу 7). Во-вторых, обеспечение нашего продуктивного участия не только в реализации реформы системы государственных услуг, но и в воплощении системной реформы в жизнь. Мы разработали для нашей методики достижения целей еще один элемент и протестировали его. Он касался процедур обеспечения выбора и создания конкуренции и должен был оказаться полезным в решении этих задач (см. приложение, документ 8). Эта работа вела к пониманию необходимости профессионализации всего процесса разработки политики. Наша методика достижения цели превратила планирование задач и сроков их выполнения в четкие процедуры, которые в перспективе можно было непрерывно совершенствовать. Почему не воспользоваться той же логикой при проектировании всей системы, при создании рынка услуг или в других важных видах деятельности?
