До коронакризиса такие компактные места в хороших локациях зачастую нам были недоступны из-за цены. Сейчас появились новые предложения по аренде, и мы ждем, когда открытие в этих локациях торговых точек станет целесообразным. Мы можем конкурировать с Wildberries, «Озоном», «Лабиринтом» и с федеральными сетями только в том случае, если сумеем доставить нужную клиенту книгу максимально быстро. Человек говорит: «Хочу книгу завтра!» Для Иркутска такой уровень сервиса (доставка на следующий день) пока недоступен ни в Wildberries, ни на «Озоне». Оперативная доставка – наше конкурентное преимущество и при грамотной логистике может стать одним из приоритетов развития и выживания. Мы можем работать быстро, для нас это нормальный тренд развития. Возможность доставки клиенту книги на следующий день, а если срочно нужно, то и сегодня – это очень важное направление удовлетворения спроса, которое позволит нам увеличить и товарооборот, и лояльность клиентов.
Один из факторов конкуренции – цена. Тем более что регионы очень чувствительны к ее колебаниям, и сумма в 500–600 рублей является предельной для большинства покупателей. Какова сегодня ценовая планка в Восточной Сибири?
Средний чек у нас немного поднялся, но остался в пределах 420 рублей из-за позиций канцелярии. Более дорогие книги (600–1000 руб.) – это уже знаковая покупка, для совершения которой человек ищет варианты дешевле. И если книга «Альпины» обойдется в интернет-магазине дешевле (на 150–300 руб.), то клиент закажет ее, скорее всего, там. Именно поэтому очень важно, чтобы реальная разница по офлайн/онлайн ценам не превышала 10–15 %. Если вилка становится больше 20 %, это очень проблематично для традиционной книжной розницы. Издателям не надо забывать, что книги как товарная позиция – не основной источник заработка для интернет-магазинов (исключая, может быть, «Лабиринт»), а лишь один из вариантов. Поэтому на виртуальной витрине будут представлены бестселлеры, лонгселлеры, но это только 10–15 % каталога любого издательства. А остальное кто будет продавать? Продвижение книги даже в социальных сетях стоит денег. Большинство издателей сегодня понимает, что в отсутствие традиционной книжной розницы они не смогут продвигать свой контент в полном объеме, или для них это будет гораздо сложнее и затратнее. Книжная розница является витриной для всех книжных издательств, и без нее развитие отрасли по-настоящему невозможно. Без особой ауры книжного магазина и импульсной покупки, ей сопутствующей, увеличение продаж невозможно, только на бестах издательства не выживут. А профессионально подготовленный персонал может продвигать и продавать книги больших и малых издательств.
Какой тебе видится стратегия развития интернет-направления компании?
Мы не можем сравниться с федеральными интернет-магазинами ни по ресурсам, выделяемым на программирование сайта, ни финансово, ни по господдержке, это нереально. Конкурировать с сильным игроком на его территории нерационально, надо находить те ниши, где мы как регионал можем быть более успешными. Для меня это скорость доставки, выбор правильной локации, грамотная организация нашей транспортной логистики «по кусту» (группа магазинов, объединенных территориальным признаком). У нас есть красноярский, ангарский, улан-удэнский, братский, иркутский, читинский «кусты». Если скорость доставки заказа ограничивается сутками-двумя, то мы можем конкурировать с интернет-доставкой. А чтобы нейтрализовать демпинг, который присутствует в «Лабиринте», «Озоне», Wildberries, в случае заказа через наш сайт клиент всегда будет иметь скидку 20 %. И благодаря этому возможно, что электронный оборот нашей компании все же будет расти. Траты и издержки в интернет-направлении ниже, а если учесть, что наши же магазины являются зоной выдачи интернет-заказов (что очень важно!), мы готовы перебросить 5–6 компетентных и профессиональных менеджеров на интернет-подразделение.
(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})
Персонал компании – один из ключевых факторов успеха, и все эти годы «ПродаЛитЪ» отличается стабильностью кадров и интересной системой поощрений.
Да, двадцатипятилетний юбилей «ПродаЛита» отмечали 625 сотрудников, и 40 % из них отработали в компании более десяти лет. За период пандемии по разным причинам (в том числе и в связи со снижением уровня дохода) уволились 50 человек. Это их собственное решение, никто не был сокращен. Конечно, у нас в компании по-прежнему работает и система поощрений. Так, в рамках празднования предыдущих юбилеев (15, 20 лет фирме) сотрудники отправлялись за счет средств компании в туристические поездки (50 человек были поощрены путевками в Турцию, 60 – во Вьетнам (Vinpearl). Многие сотрудники получили путевки на оздоровительный отдых. В нынешний юбилей мы превратили коронавирус в картиновирус: с января 2020 года всем сотрудникам компании, которые отработали не менее десяти лет, компания вручает памятный значок и картину. (Чтобы подарков хватило на всех, по заказу «ПродаЛита» еще и сейчас рисуют несколько иркутских художников.) И не важно, кто это: менеджер, продавец или кладовщик, главное, что сотрудник лоялен по отношению к компании, и за эти годы «ПродаЛитЪ» стал важной частью его жизни. Деньги проедаются, духи выветриваются, цветы вянут, а хорошая картина остается на долгую память.
Что есть книжный бизнес, компания «ПродаЛитЪ» для Вадима Перевозникова? Это дело всей жизни, это смысл жизни, это хобби?
«ПродаЛитЪ» – это дело всей жизни, и в этом ее смысл. Думаю, для любого человека важно признание того, что он сделал, и это не обязательно должно выражаться в материальном успехе. Скажем так, то, что мне удалось сделать, удовлетворяет мое честолюбие. У меня не было папы-миллионера или чиновника, все было сделано с нуля благодаря нашей компетенции и, конечно, грамотной команде, которая поверила в руководителя, поддержала его и помогла достичь того, что мы сейчас имеем. Я специально перестал замыкать все управление на себя еще лет пятнадцать назад, когда почувствовал, что становлюсь временами тормозом развития компании, не успеваю принимать грамотные оперативные решения. Мне повезло, меня окружали профессионалы. Они по-прежнему работают рядом, тратят свою энергию, гордятся компанией и готовы ее развивать. Понятно, что мы сейчас столкнулись с кризисной ситуацией, но я вижу возможности для ликвидации потерь и стабилизации фирмы, даже в рамках тех небольших льгот, которые государство нам оставило. Запущенные с 1 квартала текущего года бизнес-процессы позволят по итогам года, сократив неактуальные операционные расходы, сэкономить несколько десятков миллионов рублей.
Каким ты видишь «ПродаЛитЪ» в ближайшие пять лет?
Сейчас не рискну загадывать даже на год-два вперед. В принципе, книжники уже привыкли к тому, что на государство лучше не надеяться. Книжное лобби в стране слишком слабо, даже обращение в период пандемии более 500 книжников, в том числе ведущих писателей, о послаблении и льготах для книжного бизнеса государство не заметило. Мы ему неинтересны, хотя надо отметить ряд профессионалов с большой буквы, которые все же пытаются скоординировать работу всей книжной отрасли и найти выход из кризиса своими силами. Это Б.С. Есенькин, Н.И. Михайлова, М.Н. Каменева, Л.Л. Палько, О.Е. Новиков, Д.А. Котов. Благодаря энергии и инициативе таких людей мы сможем сделать что-то кардинальное, совершить качественный скачок (как говорится, спасение утопающих – дело рук самих утопающих). Большой плюс, что и во власти немало людей, которые искренне любят и читают книги, таких как С.В. Степашин, С.Е. Нарышкин. Если говорить о стратегиях развития компании, то мы видим потенциал в уходе от избыточной конкуренции в избранных локациях и развитии сети небольших по формату магазинов шаговой доступности. Сейчас отрабатываем эту стратегию на Иркутске, а далее будем применять ее в других наших «кустах». Я надеюсь, что тридцатилетие компания «ПродаЛитЪ» проведет с поставщиками, катаясь на коньках или ездовых собаках в упряжке по льду Байкала.
