же была представлена инициатива по более глубокому освоению темы производственного контроля. Об этом хорошо нам расскажет Игорь Чекмазов (тогда руководитель проектов АО «ПСР», сейчас руководитель проектов ПСР АО «Атомэнергомаш»). Ему слово.
«Приходишь на производственную площадку, смотришь на любой станок и понимаешь, успевает станок выполнить план или нет. Если опаздывает, то насколько велико отставание, сможем ли нагнать план в сверхурочные часы, или надо будет выводить людей в выходные дни, или просить помощи соседнего участка.
Тут же рядом со станком видны причины всех простоев станка — с мероприятиями по устранению, ответственными и сроками. В общем, ход производства понятен не только мастеру или начальнику участка, но и любому человеку, который по той или иной причине оказался на производстве.
К сожалению, площадок с такой степенью прозрачности производства не так уж и много. Именно поэтому в 2017 году консультант по производственной системе, Наото Тадзукэ, начал активно внедрять на предприятиях отрасли такой инструмент, как производственный контроль — базовый элемент Производственной системы Росатома. Можно сказать, основа основ.
«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» — именно этим принципом руководствовался Н. Тадзукэ при внедрении инструмента «Производственный контроль» на предприятиях отрасли.
По инициативе Тадзукэ были сформированы две группы так называемых «ПСР-гладиаторов» для изучения того, как применяется производственный контроль в самой компании Toyota, с тем чтобы распространять этот подход в атомной отрасли.
Представители семи предприятий Росатома поехали на питерский завод Toyota перенимать японский опыт. Там нашим коллегам показали, как ведется производственный контроль на основном сборочном конвейере, где на мониторе видно, сколько автомобилей находится на каждом этапе сборки. На прессовом участке был продемонстрирован производственный контроль в условиях производства партиями. На отдельной доске велся мониторинг времени изготовления партии и переналадки на каждую номенклатуру прессового цеха.
Игорь Чекмазов с Хаяси на площадке
Особое внимание уделялось тому, что планирование времени штамповки и переналадки определялось не на основе «зацементированных» норм из техпроцесса, а по лучшему достигнутому по данной номенклатуре времени.
Нашим «ПСР-гладиаторам» была поставлена задача за два месяца тиражировать опыт Toyota у себя на производстве. А чтобы подстегнуть наших коллег работать с полной отдачей, Тадзукэ предложил по результатам тиражирования провести конкурс на самый лучший пример внедрения производственного контроля.
После того, как «ПСР-гладиаторы» сделали образцы по производственному контролю на своих предприятиях, было принято решение организовать перекрестные визиты между этими предприятиями с целью обмена опытом. Во время таких визитов не обошлось без горячих дискуссий вокруг методики ведения производственного контроля. Да и как же тут обойтись без дискуссий, ведь нельзя подобрать универсальный формат производственного контроля для всех видов производств.
Например, в условиях производства партиями отслеживается время обработки партии. Для серийного малогабаритного производства больше подходит контроль количества деталей, произведенных за определенное время (как правило, за час). Ну а в длинно-цикловом производстве контролируется время изготовления одной детали, причем попереходно. Тадзукэ специально выбрал представителей различных видов производств, чтобы для каждого вида создать образец, который можно тиражировать на всех похожих производствах Росатома.
После упорной борьбы на арене ПСР-Колизея победа досталась нашим коллегам с МСЗ. Их образец по производственному контролю на линии снаряжения топлива для реакторов типа РБМК оказался самым лучшим образцом тиражирования японского подхода, по мнению Тадзукэ. На МСЗ доказали, что производственный контроль — это не красивые бумажки с разноцветными графиками, а инструмент, дающий реальный эффект.
В результате внедрения производственного контроля на линии удалось повысить выработку на 25 % (с 432 до 540 твэлов в смену) и отказаться от второй смены. Данная работа также позволила сократить запасы, которые образовывались из-за разницы в сменности.
Впечатляющий эффект был достигнут на всех предприятиях, где «ПСР-гладиаторами» тиражировался опыт Toyota по производственному контролю. А самое главное — в результате проведенной работы удалось создать качественные образцы для всех предприятий отрасли.
Вот список предприятий и образцов, где «ПСРгладиаторами» был успешно внедрен производственный контроль.
— МСЗ. Линия снаряжения твэлов РБМК. Контроль почасовой выработки.
— АО «ЦКБМ». Цех 354. Станок «Олимпия». Длинноцикловая обработка.
— Филиал АО «АЭМ-технологии» «Атоммаш» в г. Волгодонске. Участок гибки змеевиков. Производство партиями.
— ПО «СТАРТ». Цех 3. Прессовый участок. Производство партиями.
— ПАО «КМЗ». Участок сборки. Производство по времени такта.
— ПАО «НЗХК». Линия снаряжения твэлов. Контроль почасовой выработки.
— АО «ЧМЗ». Цех 85. Участок упаковки оболочек твэлов. Контроль почасовой выработки.
— КМЗ. Участок гальванопокрытий.
Вот об этом нам сейчас расскажет Михаил Уренев, живой свидетель, который от АО «ПСР» несколько лет самоотверженно трудился на участке гальванопокрытий ПАО «КМЗ». Вот его рассказ.
Участок гальванопокрытий ПАО «КМЗ». Организация производственного контроля
После посещения командой, сформированной из сотрудников предприятий отрасли, завода Toyota в Санкт-Петербурге и изучения их опыта внедрения производственного контроля и оперативного решения проблем, нашим японским консультантом г-ном Тадзукэ нам была поставлена задача применить полученные знания на своих предприятиях. И мы решили, если уж браться за работу, так браться сразу за самые проблемные цеха и участки. Таким образом, на ПАО «КМЗ» для внедрения производственного контроля был выбран участок гальванопокрытий, который на тот момент являлся одним из узких мест в потоке изготовления газовых центрифуг, местом слияния и расхождения потоков от разных поставщиков и для разных заказчиков, местом, из-за которого периодически простаивали сборочные участки.
На участке располагалось пять гальванических линий — три ручные и две автоматические линии. Общее количество деталей, проходящих обработку, составляло 110 единиц. Детали на участок поступали с механических участков, участков штамповки и травления, а также склада метизной продукции. А основными заказчиками покрытых деталей являлись все сборочные участки предприятия.
ЭТАП 1. «ЖУРНАЛЫ»
На участке к тому моменту уже существовала система учета движения деталей при помощи сопроводительных бирок и журналов. Однако назвать ее производственным контролем язык не поворачивался.
Информация никак не анализировалась, и на основании ее никаких решений не принималось. Наши попытки организовать контроль в формате «план/факт/отклонение» успехом также не увенчались, так как что-то запланировать и контролировать в условиях того хаоса, что был с поставкой, запуском в работу и отгрузкой, не представлялось возможным. Попросили помощи у нашего консультанта, на что получили ответ: «…контроль нужно организовывать там, где есть хоть какой-то намек на правила, чтобы при помощи контроля фиксировать отклонения от данных правил. Когда таких правил нет, то их необходимо создать, а уже потом внедрять производственный контроль».
ЭТАП 2. «СОЗДАНИЕ ПРАВИЛ»
Мы прислушались
