плечу, предложении кофе, украшении пространства букетиком цветов), а также в поддерживающих фразах типа: Ты хорошо выглядишь… Как ты сегодня себя чувствуешь?… Рад, что ты снова с нами… Я хотел бы услышать, что ты думаешь… В прошлый раз ты подал интересную идею…Я полностью с тобой согласен.
Частичное или полное отсутствие реализации этой функции влияет на климат в организации, может привести к изоляции, борьбе за власть и защите, скрытой и неуместной конкуренции.
3. Идеи и инициативы
Данная функция необходима в командной и групповой работе во избежание стандартных решений, стагнации, скуки и, в худшем случае, утери целей и распада деятельности и группы в целом. Ей соответствуют следующие утверждения: Я подумал, что мы могли бы… Мне пришло в голову, что… Я говорил с NN о возможности…Давайте с этого и начнем… Я не думаю, что у нас есть время…
В модели F8 функции частично перекрывают друг друга. Так, функции 3 и 1 обычно связаны между собой. Иногда в чьей-то голове уже есть невысказанная идея. Тогда, благодаря функции 1, энергия может быть привнесена в рабочий процесс.
4. Оценка и определение ценности и стоимости сделанного
Эта функция полярна 3. Идеи предлагают новые направления деятельности, а оценка их проверяет. Благодаря реализации этой функции определяется также, соотносится ли результат с первоначальной идеей, проясняются критерии и частота оценки. Здесь мы имеем дело с утверждениями: Что мы имеем в итоге…Чему здесь можно научиться…Окупилось ли…Мы достаточно много вложили в этот проект и не слишком много получили. Возможно, его стоит оставить…Давайте подведем итоги…
В группе, где эта функция не реализуется, плодятся незавершенные проекты, рождается ощущение «мы идем непонятно куда и тратим время и деньги непонятно на что».
5. Видение перспектив и мета-позиция
Если группа хочет иметь будущее, ей необходимо определить направления деятельности и долгосрочные задачи. Отсутствие этой функции ведет к отсутствию будущего, трудностям расстановки приоритетов и стагнации.
Видение перспектив и мета-позиция могут выражаться утверждениями: В будущем…Я полагаю, это наиболее радикальное решение…Уверен, что пришло время написать статью на эту тему… Хорошая идея, но она не увязывается с нашими прошлыми соглашениями…Это важный проект, но, вероятно, сначала необходимо завершить…
6. Осуществление, выполнение
Эта функция полярна 5 и проявляется в действиях, выполнении непосредственных и насущных задач, выработке соглашений о том, кто, что, где и когда делает: Начнем? Кто хочет взять слово?.. Хорошо, я возьмусь за это… Кто отвечает за… К какому сроку… Кто сделает доклад?
Группа, в которой пренебрегают этой функцией, может из-за отсутствия результатов погрязнуть в «болоте» из проектов, обещаний и нескончаемых дискуссий о целях.
7. Принятие решений и подстройка целей
Ясное определение целей, структуры и лидерства необходимо во избежание западни и ловушек, возникающих в результате неразрешенных противоречий и ситуаций типа «Лебедь, рак и щука».
Обычно принятие решений и подстройка целей проявляется в утверждениях: Мы отошли от обсуждаемого вопроса… Как согласуются… Можно и дальше воодушевленно обсуждать другие возможности, но нам необходимо вернуться к делу… Здесь есть две возможности, какую из них мы выбираем?.. Мы выслушали «за» и «против», какое решение мы принимаем?…
Если эта функция не обеспечена, огромное количество энергии уходит на бесконечные дискуссии об альтернативах, на поддержку противоположных интенций, неразрешенные конфликты и всякого рода дилеммы.
8. Поляризация и вскрытие конфликтов
Эту функцию, полярную 7, обычно не воспринимают как необходимую функцию группы или лидера. Если функция 7 воспринимается как конструктивная функция принятия решений и разрешения (или игнорирования) конфликтов, то функция 8 обычно встречает сопротивление.
Приведенные ниже высказывания отражают сознательное намерение осветить проблему, но даже и они часто не приветствуются: Что-то не так? Что происходит? Может стоит открыто высказать несогласие, чем заниматься саботажем? Если ты не согласен, скажи об этом вместо того, чтобы дуться. Может мы найдем решение получше… Почему каждый раз, когда наш отдел выносит предложение, совет меняет его?
Конечно, жизненно важно определить цели группы и выполнять их, но иногда бывает необходимо отойти на время от основного направления работы и заняться прояснением конфликтов интересов и сопротивлений, т. е. уделить внимание групповой динамике, прояснить цели каждого подразделения и члена, мотивации, различия.
Если не обращать внимания на групповую динамику, скрытые конфликты будут пожирать огромное количество энергии, что может привести к усталости, потере энергии и саботажу.
Цель этой функции не склока, а выявление конфликтов и различий во мнениях, препятствующих кооперации и прогрессу в работе, высвобождение связанных скрытыми конфликтами решений. Эта функция вызывает сопротивление, т. к. немногие люди обучены тому, что конфликты — это источник энергии для лучших решений (например, альтернативных выборов, пересмотра решений, возможного отказа от чего-то или даже конструктивного «развода»).
Во многих группах есть люди, очень чувствительные к завуалированным конфликтам и незамедлительно привлекающие к ним внимание. Обычно на таких людей смотрят криво и не признают, что эти нарушители нашего спокойствия часто (хотя и не всегда) чрезвычайно чувствительны к тому, что «что-то происходит, что-то назревает».
Пренебрежение этой функцией ведет к риску нестабильности членства организации и ее «преждевременного» закрытия.
Модель F8 как инструмент для оценки развития команды
Существует несколько способов использования описанной выше модели.
Группа может оценить себя в целом или свои отдельные подструктуры и членов следующим образом:
— отметить в процентах реализацию той или иной функции или просто обсудить, какие функции хорошо/ сильно или слабо представлены;
— оценить, кто из членов вносит свой вклад в ту или иную функцию (часто бывает, что человек, имеющий высокую оценку в одной функции, имеет слабую в полярной);
— составить индивидуальный или групповой профиль по данным функциям за определенный период времени, чтобы посмотреть динамику развития;
— оценить, используя полученные шкалы и профили, области, которые необходимо развивать, усиливая слабые стороны членов или перераспределяя роли;
— оценить актуальные и скрытые ресурсы;
— прояснить распределение ролей (особенно, если человек выполняет несколько задач одновременно). Возможно, необходимо перераспределение ролей.
Восемь аспектов лидерства
Модель может быть использована и для оценки лидерства. Ответственность лидера в том, чтобы оценить, какие функции реализует он сам, а какие лучше делегировать другим членам организации (с точки зрения учета своих сильных и слабых черт, текущей задачи и т. д.). Лидер может проводить такую оценку самостоятельно, а может использовать модель для установления диалога с группой, предложив членам команды оценить указанные параметры и обсудить оценки и ожидания.
Ощущения как основа действия
Все функции модели описывают четкое активное поведение, т. е. формулируют что-то, что может или должно быть сделано.
Вслед за Юнгом мы признаем, что как мужчины, гак и женщины имеют доступ и к мужской
