В Бирюзовых организациях власть децентрализована. Таким образом, экологические и социальные инициативы могут быть осуществлены действительно увлеченными этим людьми и поддержаны объединенными силами любого подразделения организации. Инициатива AES высаживать деревья, чтобы уменьшить последствия выброса углекислого газа ее электростанциями, не принадлежала CEO или кому-то еще из главного офиса. Подала идею одна из сотрудниц электростанции в Лос-Анджелесе. Разумеется, сначала бюджета под такие расходы не было. Используя процесс внутреннего консультирования, она обговорила идею с людьми, по ее мнению, подходящих для участия, и уточнила вместе с ними количество денег, которые, по ее мнению, компания могла вложить в деревья.
Еще один прекрасный пример Бирюзового подхода дает нам Patagonia. Когда компания переводила свой магазин-склад из Вентуры, штат Калифорния, в Рино, штат Невада, многие коллеги тоже решили переехать. Они выяснили, что в Неваде много необжитых мест и земли в федеральной собственности, но очень мало заповедников, где дикая природа защищена законом. Четверо сотрудников выступили с инициативой: они предложили исследовать территорию и решить, какая часть этой территории может быть передана под охрану федеральных программ по защите окружающей среды. Они проконсультировались с руководством и сказали: «Если вы по-прежнему будете платить нам зарплату и выделите стол для работы, мы добьемся того, что соответствующий закон будет принят за год-другой». Они собрали широкую коалицию в свою поддержку, отправились в Вашингтон, где успешно лоббировали вопрос. В результате усилия, увенчавшиеся включением 1,2 миллиона акров территории в федеральную программу по защите дикой природы, обошлись всего в 10 центов за акр. С тех пор к этим землям были присоединены и другие обширные территории.
Глава 2.5
Стремление к целостности (HR-процессы)
Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них свои души. Изобретения не принесли нам желаемого богатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сделал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открытиях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доброте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жесткую бессмысленную трату времени.
Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника в фильме «Великий диктатор»)
Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго берет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением.
Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление разделения и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения конфликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офисов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность. Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процессы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, увольнение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении.
Прием на работу
Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кандидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под названием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замечательном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга.
Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья.
Генри Дэвид Торо
В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обученные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги возможного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день работать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей, и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потенциальному члену команды.
Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, кандидат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая организация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдохновляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кандидатом, дающим правильные ответы на все вопросы.
Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее:
«Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей компании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят, чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в нерабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласились работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в коридоре и спросив: “Как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела! Буквально! Как твои дела?»1
