Читаем без скачивания Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Сценарий 1. Плохой план (неточность в расчетах, ошибки в прогнозах, игнорирование очевидных фактов и рисков и прочее), плохой бюджет (неадекватная оценка, неточность в расчетах, ошибки в прогнозах и прочее). Этот сценарий – наихудший вариант развития событий. Существенные отклонения целевых параметров могут возникнуть сразу после начала исполнения плана и бюджета. В конце концов, высока вероятность того, что процесс оперативного управления бизнес-процессами будет напоминать процесс антикризисного управления методом затыкания дыр. Особого смысла в проведении мониторинга нет, да о нем никто и не вспоминает. Все бегают с выпученными глазами, и мало кто представляет, из-за какого угла выскочит очередная проблема. В этих условиях появляются гримасы российской микроэкономики – аварийные (срочные) закупки, переработки персонала, срыв сроков поставок и оплаты, срочные заимствования под завышенные проценты и прочее. Адекватная система УОО может отчасти исправить ситуацию, т. к. представляет достоверные данные по ситуации в текущий момент. От ситуации в текущий момент можно перейти к планированию на два-три дня вперед, что уже неплохо.

Сценарий 2. Плохой план, хороший бюджет (точные расчеты, верные прогнозы, правильная оценка и прочее). Предприятие сформировало неверное представление о динамике рынка и производства, однако угадало со стоимостной оценкой. Если система бизнес-планирования и бюджетирования позволяет оперативно проводить пересчет показателей, то можно оперативно вносить уточнения в план и корректировать соответствующие показатели до конца периода, т. е. мониторинг имеет смысл. При этом необходимо, чтобы система УОО основных операционных бизнес-процессов (особенно бизнес-процессы «Производство», «Продажи», «Закупки», «Логистика») была способна представить достаточно полную, обоснованную и своевременную информацию. Иначе плохой план с высокой вероятностью останется плохим. Наличие резервов оборотного капитала способно свести к нулю все негативные эффекты данной ситуации, однако дополнительных расходов не избежать. Наблюдается некоторое превышение фактических расходов над плановыми расходами, например вследствие аварийных (срочных) закупок. Поскольку есть уверенность в бюджете, неточности планирования сглаживаются за счет перераспределения между статьями бюджета.

Сценарий 3. Хороший план (точные расчеты, верные прогнозы, запасной план предусмотрен и прочее), плохой бюджет. Предприятие угадало динамику рынка и производства, но не смогло сформировать адекватную стоимостную оценку. Ситуация в целом схожа по эффекту со сценарием 2, однако в данном случае все упирается в достаточность оборотного капитала. Основные дополнительные расходы связаны именно с ее обеспечением. Здесь степень совершенства системы УОО имеет меньшее значение, чем в сценариях 1 и 2.

Сценарий 4. Хороший план, хороший бюджет. В этом случае польза от мониторинга максимальна. Высока вероятность того, что в отношении возникающих отклонений будут предприняты наиболее релевантные меры. Даже убогая система УОО не окажет существенного влияния на результаты такого сценария. Однако в этом случае для установления причины отклонений придется проводить дополнительные мероприятия.

Аудитор должен установить, какой из сценариев имеет место в большинстве случаев на предприятии. В зависимости от этого необходимо определить целесообразность использования процедуры мониторинга в процессе бизнес-планирования и бюджетирования, а также необходимость совершенствования системы УОО. Конечно, мониторинг соблюдения целевых параметров можно проводить и при недостатках системы УОО. Однако чем фатальнее эти недостатки, тем больше придется верить на слово владельцам процессов.

Подпроцесс «Оценка исполнения бизнес-плана и бюджета»

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование периодической отчетности по исполнению бизнес-плана и бюджета;

• рассмотрение результатов исполнения бизнес-плана и бюджета;

• анализ результатов исполнения;

• корректировка бизнес-плана, и/или бюджета, и/или методологии формирования бизнес-плана и бюджета.

Формирование периодической отчетности по исполнению бизнес-плана и бюджета. В первую очередь периодическая отчетность дифференцируется по двум ключевым параметрам – отчетный период и пользователь.

На многих предприятиях используется система ежедневных производственных сводок. Она наиболее полезна, когда существуют ограничения по времени выполнения заказа, а также когда на производственный цикл влияет большое количество разноплановых факторов, особенно неподконтрольных менеджменту предприятия. Типичным примером может служить предприятие, осуществляющее позаказное производство, например буровая компания. Предприятия, имеющие меньшую амплитуду колебаний производственных и операционных параметров, могут использовать производственные сводки, охватывающие более длительный период (например, неделю). Однако наличие оперативных сводок не умаляет необходимости формирования ежемесячной УОО. Такая отчетность может использоваться либо самим предприятием, либо его управляющей компанией.

Чем более оперативной и специализированной является УОО, тем чаще ее основными пользователями являются менеджеры более низкого уровня управления. Исключением из данного правила могут быть генеральные директора (президенты и т. д.) предприятий. В моей практике встречалось немало генеральных директоров, которые ежедневно просматривали управленческую операционную отчетность, чаще по динамике производства и продажам. Для этой категории руководителей может формироваться специальная сводная ежедневная УОО.

Аудитор должен понимать, что основным критерием оценки целесообразности составления отчетности является ее полезность для процесса принятия управленческих решений. Отчетность, составляемая из любопытства и по прочим неконструктивным мотивам, крадет у предприятия и без того ограниченные ресурсы. Также аудитор должен быть в курсе одного нюанса. Дело в том, что чаще всего оперативная (ежедневная, еженедельная) УОО содержит количественные показатели, реже качественные и редко стоимостные. Такой порядок имеет объективную причину – количественные показатели проще и быстрее собрать, качественные и стоимостные показатели порой не нужны. Однако, чтобы управлять рентабельностью, стоимостные показатели нужны однозначно. Как следствие, в течение периода между формированием отчетов со стоимостной оценкой (например, между ежемесячными отчетами по исполнению бюджета) предприятие имеет ограниченные возможности по управлению рентабельностью. В связи с этим огромное значение имеет мониторинг соблюдения целевых параметров бизнес-плана. Поэтому, если аудитор при выполнении аудиторского проекта на довольно крупном предприятии видит, что в течение месяца руководство при принятии управленческих решений оперирует количественными показателями, и при этом целевые показатели бизнес-плана и бюджета имеют «плавающий» характер, он должен быть готовым к существованию проблем с рентабельностью.

Рассмотрение результатов исполнения бизнес-плана и бюджета. Анализ результатов исполнения. Глубина и масштабность анализа исполнения бизнес-плана и бюджета зависит от ресурсов, выделяемых предприятием на этот процесс. Разумеется, использование ИТ-систем может существенно помочь в данном вопросе, особенно если их применяют с умом. Аудитору стоит обратить внимание на один интересный нюанс. В моей практике встречались ситуации, когда анализ исполнения бизнес-плана и бюджета делался, по выражению одного из непосредственных руководителей процесса (начальника управления экономики), по большей части «из любви к искусству». Это указывает на то, что довольно часто значительная часть анализа бесполезна. Выделяются две основные причины:

• руководство не способно сформировать четкие требования к содержанию и структуре анализа. К сожалению, основной причиной этого является низкая управленческая квалификация, а также широко распространенная в России практика интуитивного управления;

• процедура анализа исключает контроль обоснованности, правильности и полноты содержания. В лучшем случае для понимания особенностей формирования того или иного показателя отчетности запрашивается дополнительная информация, однако это скорее исключение, чем повсеместная практика.

Также аудитору имеет смысл обратить внимание на взаимосвязь структуры и содержания анализа и сути принимаемых на его основании (или якобы на его основании) решений. Особенно важна причинно-следственная связь. Например, на одном из предприятий, занимающемся выполнением определенных работ (вид которых в принципе не важен), решили, что отставание от графика лучше сократить за счет найма дополнительных бригад работников. Однако при этом закрыли глаза на давнюю проблему – использование устаревшего оборудования. Простои этого оборудования были непредсказуемы и продолжительны. Да, проблема отставания от графика была решена, но решение носило одномоментный дырозатыкательный характер. Подобная ситуация возникала периодически, однако менеджмент даже не потрудился создать систему учета и УОО в отношении параметров используемого оборудования. Таким образом, если аудитор видит, что принимаемые решения слабо основаны на анализе результатов исполнения бизнес-плана и бюджета, то причин может быть две – бестолковый анализ либо решение принимается из иных соображений, порой связанных с личным интересом.