Новые компетенции менеджмента
Как показывают результаты исследования, посвященного оценке менеджерами влияния Интернета на их работу, большинство опрошенных считают, что в виртуальном пространстве особенно значимы навыки эффективного общения, удержания талантливых сотрудников и стимулирования подчиненных. Хотя эти навыки всегда были важны для менеджмента, сегодня, в условиях рассредоточения сотрудников и работы в Интернете, они приобретают особое значение.
В наши дни лучшие менеджеры отказываются от командных методов и жесткого контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения. Руководство распределяется по всей организации, и менеджеры наделяют полномочиями других, чтобы они получали доходы от своих идей и талантов. Модель контроля подчиненных со стороны менеджеров более не применима в рабочей среде, где интеллект сотрудников имеет больший вес, чем физические активы. Менеджерам, в чьем ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется не приказам и контролю, а менторству, определению направления деятельности и оказанию поддержки.
Получение прибыли зачастую оказывается не главной целью, и менеджеры должны признать, что важную роль сегодня играет установление связей с подчиненными и потребителями. Благодаря Интернету потребители получают дополнительную информацию и власть. Поэтому чтобы быстро отвечать на изменения их требований и условий конкурентной борьбы, компании должны быть гибкими и адаптивными. В некоторых коммерческих организациях, работающих в сетях, менеджеры вообще игнорируют фактор прибыльности, отдавая преимущество установлению взаимоотношений с потребителями.
Для современного менеджера очень важны навыки создания команды. Команды сотрудников, непосредственно работающих с потребителями, рассматриваются как фундамент организации. Вместо руководства отделами многие менеджеры действуют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными проектами. Некоторые из проектов функционируют постоянно, обслуживая крупных клиентов или сосредоточив деятельность на специфичных рынках; другие создаются для реализации краткосрочных проектов или решения текущих проблем.
Успех в условиях новой рабочей среды зависит от сплоченности и качества взаимоотношений. Партнерские взаимоотношения внутри и вне организации с потребителями, поставщиками и даже с конкурентами рассматриваются как залог процветания компании. Новые методы работы предполагают, что сотрудничество не только является формой работы с партнерами, но и пронизывает все функции и иерархические уровни организации. Модели электронного бизнеса, позволяющие наладить компьютерную связь с потребителями, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными лицами, заставляют менеджеров дорожить и управлять деловыми взаимоотношениями, которые не ограничиваются традиционными рамками организации.
В условиях новой рабочей среды перед менеджментом стоит важная задача – создание обучающейся организации. Для этого необходимо обеспечить такой климат, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам, мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В обучающейся организации каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, что позволяет компании постоянно экспериментировать, совершенствоваться и расширять свои возможности. Роль менеджера заключается не столько в принятии решений, сколько в создании для каждого сотрудника возможность свободно экспериментировать и учиться чтобы работать лучше.
Сорок лет назад Питер Друкер ввел в употребление термин «работа по накоплению знаний». Но только в наши дни менеджеры сумели в полной мере понять, что знаниями, которые являются важнейшим организационным ресурсом, можно управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний – это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности для сотрудников интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем есть знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся развивать способности сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.
Значение навыков менеджмента в области управления персоналом
Исследования последнего десятилетия привели многих специалистов к выводу, что компетентный менеджмент (особенно организационный) является основным условием успеха компании. Подобные исследования проводились во многих отраслях производства, в различных странах и в организациях разных типов. Можно считать практически доказанным, что предприятие не добьется успеха, не имея достаточно компетентных менеджеров с полноценным набором навыков15.
Изучение 968 фирм, представляющих основные отрасли американской промышленности, показало, что в организациях, менеджеры которых действовали достаточно эффективно (применяли эффективные стратегии управления, будучи компетентными в вопросах менеджмента), текучесть рабочей силы снизилась в среднем на 7 %, а показатели в расчете на одного сотрудника изменились следующим образом: доходы возросли на $3814, объемы продаж – на $27 044, ценные бумаги подорожали на $18 641 по отношению к соответствующим показателям фирм с менее эффективным управлением. В другом исследовании на примере 702 фирм установлено, что среднестатистический держатель акций в фирмах с сильным руководством имел на счету на $41 000 больше, чем в фирмах, где менеджменту персонала уделялось недостаточное внимание. При изучении немецких предприятий, представляющих десять промышленных отраслей, были получены похожие результаты: «Компании, руководство которых рассматривает работников как ключевой элемент стратегии, получают в долгосрочной перспективе более высокую отдачу, чем их партнеры по бизнесу»16. Исследование на 5-летнем отрезке «выживаемости» 136 нефинансовых компаний, которые впервые эмитировали акции в конце 1980-х, показало, что не тип производства, размер или прибыль предприятия, а именно эффективное управление людьми является наиболее существенным фактором, предопределяющим долговременный характер его существования. Фирмы, отвечавшие этому критерию, продолжали работать и по завершении указанного периода, многие же из прочих к этому времени уже закрылись.
Американский исследователь Хансон рассматривал факторы успеха сорока основных предприятий обрабатывающей промышленности на протяжении пяти лет. Основной вопрос исследования был сформулирован так: «Чем объясняется финансовый успех наиболее эффективных предприятий?». Исследователь решил рассмотреть пять факторов. К их числу относились доля компании на рынке (в предположении, что с увеличением доли возрастает и доходность компании), ее капиталоемкость (в предположении, что доходность растет при повышении уровня автоматизации и технологической оснащенности), объемы активов (в предположении, что экономия, обусловленная ростом масштаба и эффективности производства, в крупных компаниях может приводить к большей доходности), средний доход от продаж (в предположении, что доходность фирмы отражает состояние дел в высокоприбыльной отрасли) и способность менеджеров эффективно руководить подчиненными (в предположении, что надлежащее управление способствует повышению доходности предприятия). В результате исследований Хансон пришел к выводу, что один из названных факторов – умение эффективно управлять людьми – оказался за пятилетний период в три раза более значимым, чем все прочие факторы вместе взятые!
Исследования, проведенные американским правительством, также подтвердили связь между менеджментом и эффективностью предприятия. В 1987 г. Американское бюро финансового контроля занялось изучением причин неудач национальных банков в восьмидесятые годы. Рекордное число закрытых в этот период банков объяснялось двумя основными причинами: плохим экономическим положением и бездарным менеджментом. Относительный вес этих факторов оказался неожиданным: почти 90 % банков потерпело крах вследствие некомпетентности менеджеров, 35 % банкротств было связано также с неблагоприятной обстановкой на рынках в регионах, где они функционировали, и лишь в 7 % случаев причина банкротства состояла единственно в сложности экономической ситуации.
