А теперь пора перейти к более подробному описанию действий, которые необходимо предпринять для удвоения ваших прибылей. Начнем с сокращения расходов – этому и посвящена часть III.
III. Сокращение расходов
Шаг 14. Каждая статья расходов требует вашего внимания
Первый шаг на пути к сокращению расходов – научиться относиться к каждой статье расходов как к злу, которого желательно избежать.
В нашем обществе широко распространен стереотип мышления, согласно которому крупные расходы фирмы свидетельствуют о ее масштабности и процветании. Считается, что чем выше расходы, тем солиднее выглядит фирма (раз она может себе их позволить), тем больше в ней служащих и тем глубже уважение к ней окружающих. Меня всегда поражает, что некоторые люди, желая узнать, крупная ли у меня компания, спрашивают, много ли у меня служащих. Почему бы не спросить, скольких клиентов мы обслуживаем, какой доход получаем? Я всегда отвечаю, что моя компания сравнительно небольшая с точки зрения количества рабочих мест (и, соответственно, расходов), но крупная с точки зрения доходов. Ведь именно разность между доходами и расходами является мерилом успеха.
Ко всем расходам я отношусь как к неизбежному злу, которое желательно свести к минимуму. Я говорю своим служащим: «Я не верю в расходы». По моему глубокому убеждению, расходы – это то, что необходимо безжалостно сокращать настолько, насколько возможно. Главное, чтобы это утверждение не оставалось декларативным. Вы должны превратить это в политику и проводить ее день за днем, подходя к любой статье расходов с единственно допустимой позиции: а нельзя ли обойтись без нее?
Когда в какой-нибудь фирме я вижу чересчур просторный офис, или секретаря, читающего журнал, или неработающий компьютер, или менеджера, который перебирает бумаги (вместо того, чтобы приносить прибыль), я сразу инстинктивно чувствую, что в этой фирме имеется большой потенциал для увеличения прибыли.
Ни одна статья расходов не должна априори считаться абсолютно необходимой, будь то прием нового служащего, покупка оборудования или капитальные затраты. Конечно, многие статьи предполагаемых расходов окажутся после рассмотрения (своеобразного теста на необходимость) нужными, но важно, чтобы ваш подход к ним был именно таким. Я имею в виду подход с позиций «нулевого бюджета», который должен стать неотъемлемой составляющей вашего менталитета. Никогда не считайте расходы чем-то неизбежным. Наоборот, спросите себя: «Если я не буду тратиться на… (предполагаемый предмет закупки), может ли это негативно отразиться на доходах и прибылях моей фирмы? Каким образом? Где именно?» Если вы не можете определить, как и где, тогда смело исключайте эту статью расходов.
Все сказанное (а также то, о чем я скажу ниже) относится к нестратегическим расходам (помните шаг 7?). Но это может иметь отношение и к стратегическим расходам. В принципе они приносят прибыль только в случае правильно выбранного направления их вложения. Вы должны решительно отказываться от стратегических расходов, неперспективных с точки зрения наращивания прибыли, и концентрировать основные силы на главном направлении.
Шаг 15. Главное – максимально урезать расходы, разбираться можно и потом
Вот распространенная ошибка, которую допускают многие руководители (а также президент и Конгресс США). Эта ошибка заключается в чересчур осторожном отношении к сокращению расходов. Они рассуждают примерно так: «Давайте не сокращать расходов по статье А, пока не убедимся в правильности этого решения». Однако все должно быть наоборот: «Давайте не будем выделять средства на статью А, пока не убедимся в необходимости финансирования расходов по этой статье». Как-то я внушил руководителю компании, которой в течение ряда лет давал консультации, что следует обосновывать необходимость расходов, а не их сокращение. Позднее он говорил, что если бы это было единственным, что я сделал за пять лет работы с ним, то и тогда я оказал бы неоценимую помощь его фирме.
Такой подход к проблеме расходов весьма практичен: даже если вы по ошибке исключите что-либо важное, вам об этом непременно напомнят и будут просить о восстановлении этой статьи расходов. Тогда можно вновь внести ее в бюджет. Известно, что для любой организации, компании характерна тенденция к наращиванию расходов. Однако ее можно использовать в целях сокращения расходов. Например, нанимайте троих служащих, если требуется шестеро. Если их действительно требуется больше трех, к вам неизбежно придут с просьбой взять еще сотрудников. Купите десять компьютеров вместо пятнадцати, и, если их требуется именно пятнадцать, требование на закупку еще пяти непременно последует в скором времени. Чем больше вы сократите расходы, тем больше у вас будет шансов исправить ошибку. Если же вы планируете затраты с запасом, то все эти средства уйдут безвозвратно и никто никогда не скажет вам, что закуплен лишний компьютер, и он так и будет стоять, не используемый полностью, а средства, затраченные на него, можно считать потерянными. Поэтому вы просто обязаны изменить свое отношение к проблеме расходов фирмы, начиная с себя. Если вы сомневаетесь в необходимости какой-либо статьи бюджета, исключайте ее без промедления, тратьте меньше, смелее сокращайте расходы! Увеличение расходов – это настолько мощная тенденция, что переломить ее или хотя бы остановить под силу только очень решительному руководителю, который будет энергично действовать в противоположном направлении – направлении их сокращения.
Шаг 16. Устанавливайте бюджет в принудительном порядке, без предварительного обсуждения
Это один из весьма действенных методов достижения того, о чем говорилось в предыдущем шаге. Вы лично устанавливаете для своей фирмы жесткий и урезанный бюджет, предоставляя руководителям служб и подразделений решать свои задачи исходя из этого бюджета.
Одна компания, пригласившая меня в качестве консультанта, имела ежегодный доход в 50 миллионов долларов. При этом ее расходы на содержание офиса составляли 250 тысяч долларов в месяц (или 3 миллиона в год). После самого беглого изучения состояния дел я уже знал, каким образом добиться сокращения этих расходов. Я сказал управляющему, что, как правило, в компаниях, ориентированных на получение высокой прибыли, расходы на содержание офиса на 40 процентов ниже, чем в средних (таких, как эта) фирмах.
Мы поступили очень просто. Составили бюджет явочным порядком, без предварительных расчетов и дорогостоящих математических выкладок. Новый бюджет был определен в размере 60 процентов бюджета на предыдущий отчетный финансовый период. (Иными словами, мы просто урезали бюджет на 40 процентов.) Затем управляющий ознакомил с новым бюджетом руководителей подразделений, обратив их внимание на то, что это все средства, которые есть в их распоряжении, и что ни одного лишнего цента на содержание офиса он не даст. Больше мы не сделали ничего. И что же? В течение первого месяца бюджет был выполнен без превышения, то же повторилось и на второй, третий месяцы и т. д. В итоге через год и десять месяцев ежегодная экономия составила 1,2 миллиона долларов, или 2,4 процента объема продаж фирмы! Сколько же у нас ушло времени на то, чтобы обеспечить такую экономию? Давайте прикинем: 15 минут – на принятие решения, 5 минут – на написание распоряжения о новом бюджете, 30 минут – на ознакомление персонала с бюджетом, итого – 50 минут.
