Один из способов, которыми «Ace» обеспечивает верное ориентирование при помощи культуры, – это обширная подготовка для «сертификации» как магазина, так и работников. В новой форме подготовки, нацеленной целиком на впечатления покупателя, «Ace» пытается добиться того, чтобы каждый сотрудник в каждом магазине прошел сертификацию по основам полезности (Helpful 101) на пути к становлению сертифицированным асом полезности. Это не обучение обращению с товарами. Сертификация сконцентрирована целиком на ориентировании сотрудников, вследствие чего она исполняет обещание бренда о полезности.
Более того, одного получения сертификата основ полезности недостаточно. Каждый магазин должен проводить повторную оценку ежегодно и быть готов к проверкам и «мнимым покупателям» каждый месяц. Другими словами, они должны поддерживать свою полезность. Если индекс полезности уменьшается, руководство компании «Ace» поможет магазину понять, как и почему результаты понизились, и восстановиться.
Каждый получает задачу как нечто, что напрямую влияет на него лично значительным, позитивным образом. Все вкладываются в задачу не из-за плаката на стене, который никого не воодушевляет, а потому что, помимо подготовки, они лично испытывают лучшие впечатления от этой задачи, из первых рук, изо дня в день.
В дополнение к подготовке другим непременным методом становления культуры для создания такого уровня ориентирования является то, что я называю мантрой компании.
Эта мантра – ключевая фраза, очень короткая и настолько простая, что когда работники и клиенты слышат ее, они точно понимают, в чем состоит суть компании. Они знают, что влияет на поведение, решения, устранение проблем как внутри компании, так и во взаимодействии с покупателями. (Заметка: некоторые изумительные компании вводят отдельные мантры для внутренних и внешних клиентов, что вполне нормально.)
Такие ключевые фразы проясняют как для работников, так и для клиентов, чего пытается добиться компания, как внутри, так и снаружи.
Один из моих любимых примеров мантр, являющихся причиной для впечатлений клиентов и работников, исходит от Хорста Шульца, бывшего президента отелей «Ritz-Carlton». В возрасте 15 лет он написал курсовую работу, название которой «Ritz-Carlton Hotels» использовано в качестве девиза (а теперь проповедует среди работников и демонстрирует гостям): «Мы – леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов». Я упоминал этот девиз в предыдущих книгах и статьях, потому что это великолепный пример. Одна эта фраза сразу говорит вам все, что вам нужно знать о тех стандартах, которые мотивируют работников и покупателей. Если вы когда-то останавливались в одном из этих отелей, вы знаете, что «Ritz-Carlton» обычно полностью ориентирован на эту мантру.
Еще одним примером отличной мантры является мантра интернет-гиганта Zappos.com. В чем суть этой организации? «Принося счастье» («Delivering Happiness»). Учитывая частое появление компании в видных списках мест для работы в Америке и высокие показатели удовлетворенности потребителей, которых она постоянно достигает, можно не сомневаться, что работники Zappos.com вкладываются в эту мантру.
И к этому моменту, я надеюсь, вы уже можете предположить, какова мантра «Ace Hardware». Эту мантру я особенно люблю, потому что ее наиболее краткая и емкая версия звучит как одно слово: полезный («Helpful»). Более длинная версия фразы, как уже было упомянуто, тоже коротка и состоит всего из двух слов: полезное место («The Helpful Place»). Но для достижения цели этой книги я хочу, чтобы вы проследили, насколько хорошо «Ace» вводит в действие это единственное слово – «полезный» – для своих собственных людей, прежде чем нести пользу своим клиентам.
В этой книге мы будем рассматривать множество способов, которыми «Ace» добивается того, что ее владельцы и работники были полностью ориентированы на легко запоминаемую мантру.
На самом деле я считаю, что это золотой стандарт в эффективных мантрах компаний, основа которых лежит в обслуживании! «Ace» сообразила, что нельзя ввести культуру, которую люди не могут запомнить, понять или испытать на себе.
Привнесение пользы в повседневную жизнь
Руководство компании «Ace Hardware» предоставляет множество замечательных ресурсов и инструментов, при помощи которых владелец магазина может нести пользу. Но вы не ограничены лишь тем, что предлагает администрация. Как владелец вы можете придумать собственные методы ведения бизнеса, особенно если они продвигают идею полезности.
Итак, представьте, что вы владелец магазина «Ace Hardware». Вообразите, что вы придумали особенный инструмент, чтобы приносить пользу. Кстати, под инструментом я имею в виду не молоток или пилу. Это орудие коммерческой деятельности, и оно призвано помочь вам улучшить отношения с вашими клиентами, создав лучшие отношения с вашими работниками. Данный исключительный ресурс, который вам действительно понравится, – это внутренняя инициатива, известная как «пятидолларовая спасательная шлюпка» («Five-Dollar Lifeboat»).
Что такое «пятидолларовая спасательная шлюпка»? По сути, это внутренний принцип затрат, который вы как владелец «Ace» можете применить или нет – как посчитаете нужным. Этот принцип наделяет сотрудника вашего магазина возможностью потратить до пяти долларов на собственную инициативу без предварительного одобрения для любого клиента в любой момент, чтобы решить столько его личных проблем, сколько потребуется… и чтобы заставить его улыбнуться. Какую бы форму ни потребовалось принять спасательной шлюпке, стоит ли она 5 долларов или меньше, сотрудник может бросить деньги в воду, а клиент пройдет посуху.
Отличная идея, не правда ли? Если можно решить проблему меньше чем за пять долларов, почему бы не наделить ваших людей такой возможностью? С чего бы вам хотеть, чтобы ваши люди даже думали о том, чтобы спорить с клиентом из-за пятидолларового решения проблемы? И обратите внимание, что в первую очередь вы доносите идею до сотрудника, а не до клиента. Эта идея для сотрудника простая и действенная: «Я доверяю вам. Делаете то, что считаете нужным в подобных ситуациях». Это один из важнейших уроков, которые выучила «Ace» за годы существования: правильная культура начинается с работников, а не с покупателей.
Вы, возможно, обратили внимание, что я обращаюсь к этой теме снова и снова. Это важно.
И вот мой вопрос к вам: когда вы решите, что эта инициатива подходит для вашего магазина, как ввести ее в действие?
Вы повесите плакат? Сделаете рассылку по электронной почте и будете напоминать всем, чтобы ее прочитали? Измените руководство и разошлете всем копию нового документа?
