Та же история, часть вторая
Сначала реализация проекта внедрения информационной системы работы с кадрами идет без проблем. Но в какой-то момент руководитель важной службы узнает от своих компьютерщиков, что этот проект будет задерживать реализацию другой инициативы, осуществляемой департаментом продаж. Это порождает встречные претензии, изменение плана продаж (что не нравится генеральному директору) и создает напряжение между сотрудниками департаментов продаж, ИТ и кадров.
Потом руководители отделений фирмы в четырех странах, включая Китай, начинают жаловаться (сначала тихо), что их люди не могут справиться со всеми новыми инициативами, а проект внедрения информационной системы работы с кадрами порождает особенно много ненужных помех работе сотрудников и отвлекает от реализации маркетинговых инициатив. Руководитель по Восточной Европе говорит, что его компьютерщики считают, будто выбор конкретной системы работы с кадрами является ошибкой, допущенной американскими консультантами и руководителями в головном офисе, не понимающими специфику региона. Консультанты говорят, что менеджмент отделения по Восточной Европе застрял в привычках и культуре, выстроенных десятилетиями.
Отношения между головным офисом и сотрудниками на местах становятся все более напряженными: оправдания по поводу задержек, требования дополнительного финансирования, споры, касающиеся взаимодействия с другими подразделениями, клиентами, споры по бюджетным вопросам[18].
Потом консультанты, нанятые для внедрения новой системы, заявляют, что система по работе с кадрами в отделении в Латинской Америке на самом деле работает очень хорошо, много лучше, чем они считали поначалу. Однако эта система абсолютно несовместима с новой. Вдобавок ко всему существующая в Латинской Америке информационная система работы с кадрами оказывается тесно связана со всеми другими ИТ-системами, включая системы автоматизации продаж, производственных процессов и другие.
Узнав об этом, выведенный из себя генеральный директор спрашивает, почему данная проблема не была выявлена ранее. Консультанты говорят, что от них требовали осуществить четырехмесячный проект за два месяца. Никакого другого внятного ответа не поступает, но возникает предположение, что латиноамериканская команда с самого начала не была настроена на сотрудничество. Они, похоже, предполагали, что, когда появится больше информации об их системах, их оставят в покое и они смогут сосредоточиться на реализации сложных задач увеличения продаж и доходности и на других новых инициативах. В конечном итоге становится ясным: латиноамериканские сотрудники департаментов кадров и ИТ считают, что им не следует тратить время на этот проект, поскольку их система – лучшая в компании.
Генеральный директор принимает решение поменять руководителя рабочей группы проекта внедрения информационной системы работы с кадрами. Некоторые от этого счастливы, другие испытывают тревогу. Новый человек приводит нового менеджера программы, который начинает устанавливать новые цели и сроки. Собирается «команда управления изменениями». Руководитель отдела кадров официально назначен куратором проекта[19].
График смещается, но люди работают исключительно усердно, и работа двигается. Однако к концу восьмого месяца оказывается, что новая система не полностью готова и не прошла испытание. То есть она близка к завершению, но есть значительные дефекты.
И тогда происходит вот что.
В запланированный срок стартует реализация плана поглощения компаний. В отсутствие точной и оперативной информации о структуре и размере затрат руководством компании принимаются решения, влияющие на рост расходов. Рост расходов обуславливает худшую прибыль по сравнению с ожидавшейся. Финансовые рынки, и так настороженные агрессивными действиями компании, теперь демонстрируют панические настроения. Цена акций падает на 15 % в течение одного дня. Генеральный директор бьется в истерике. Его первая крупная сделка поглощения практически сорвана. Крупнейший игрок в отрасли устремляется к добыче и предлагает лучшие условия сделки. Акции еще больше падают, что ставит реализацию плана поглощений под вопрос и дает время на размышление конкурентам. Конкуренты запускают собственную версию стратегии генерального директора и начинают позиционировать себя как использовавших Большую Возможность. И в течение ближайших нескольких лет они действительно это делают.
Фирма, которая имела вполне реальную возможность подняться с третьего места на первое в своей отрасли, сползает на четвертое. Доля рынка и рыночная капитализация медленно ползут вниз и уже не восстанавливаются в последующие пять лет. Разрыв в рыночной капитализации между тем, что произошло, и тем, что могло бы произойти, оценивается одним уважаемым аналитиком на уровне 1,5 млрд долларов. И эта цифра еще не учитывает экономическую оценку упущенных стратегических возможностей, которая, по мнению уважаемого аналитика, может составить от 250 млн до 3 млрд долларов. Получается, что реальные последствия от срыва проекта автоматизации работы с кадрами находятся в пределах между 1,75 млрд и 4,5 млрд долларов.
Авторитет генерального директора падает. Несколько ключевых сотрудников увольняются. История пережевывается в прессе. Но лежащие в основе события – то, как одна ошибка, в сущности, уничтожила прекрасные стратегические возможности и вылилась в целый ряд непредвиденных проблем, – в новостях не отражаются[20].
Ожидания и реальность
Менеджеры компании оценили риски, связанные с внедрением информационной системы, от 750 тыс. до 50 млн долларов. Это означает, что оценка большинства людей в фирме была на уровне 0,02 % от реальности. Самый точный прогноз – он исходил от генерального директора – составил 6 % от реальности.
И тут еще не учитывается косвенный ущерб: из-за упущенной возможности не выросло число рабочих мест (не будем забывать, что, по словам экономистов, каждое потерянное рабочее место создает «эффект волны», так или иначе оказывающий влияние на многие десятки людей); клиенты из-за внутренней дезорганизации фирмы получали менее качественные услуги. К этому надо прибавить нематериальные потери фирмы: утраченное доверие сотрудников к топ-менеджерам и упавший моральный дух команды. Приплюсуем сюда ущерб, нанесенный индивидуальным репутациям, карьерам, и наследие, которое – в данном случае для генерального директора – оказалось очень неприятным.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
Генри Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» подробно рассмотрел иерархические и сетевые структуры организаций, объединенные в этой книге Джона Коттера в «комбинированную систему управления». – Прим. консультанта редактора.
2
J. P. Kotter. Leading Change. Harvard Business Review Press. New York, 2012. [Рус. изд.: Дж. Коттер. Впереди перемен. М.: Олимп – Бизнес, 2015
3
J. P. Kotter. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Harvard Business Review Press. [Рус. изд.: Дж. Коттер. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп – Бизнес, 2015.]
4
J. P. Kotter. Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions. Macmillan. New York, 2013. [Рус. изд.: Дж. Коттер. Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.]
5
J. P. Kotter. A Sense of Urgency. Harvard Business Review Press. New York, 2008. [Рус. изд.: Дж. Коттер. Движущая сила перемен. М.: Юрайт, 2009.]
6
J. P. Kotter. Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down. Harvard Business Review Press. New York, 2010.
7
J. P. Kotter. Force For Change: How Leadership Difers from Management. Free Press. New York, 1990.
8
Kotter International Consulting Group, Kotter International – созданная Джоном Коттером и его единомышленниками в 2008 г. консалтинговая компания, выполняющая вместе с Коттером передовые исследования в области управления и внедряющая концепции и подходы, выработанные в результате анализа проведенных исследований. Офисы компании находятся в г. Кембридж, штат Массачусетс, и в г. Сиэтл, штат Вашингтон. – Прим. редактора.
9
Borders Group – одна из крупнейших розничных сетей торговли книгами. Основана в 1971 г., к началу 2010 г. насчитывала примерно 500 магазинов в США и 20 000 сотрудников. В 2011 г. компания объявила о своем банкротстве и закрыла все свои магазины. Торговая марка и сайт компании перешли к Barnes&Noble – главному конкуренту Borders.
