– Как это? – спросила Дебби.
Джефф говорил очень серьезно:
– Другие люди тоже страдают от того, что кто-то рядом с ними плохо работает. Они не всегда в этом признаются, но на них это тоже влияет. Они могут растерять весь свой энтузиазм.
– Я такое уже видела, – добавила Дебби.
Джефф кивнул.
– Когда мы, руководители, не способны отвечать за свои неверные решения и как-то улучшить ситуацию, наши подчиненные перестают нам доверять. А лидеру признать свою ошибку и предпринять необходимые действия не всегда просто. Именно поэтому лучшие руководители так старательно выбирают людей, они их ловят. И поэтому я только что в четвертый раз встречался с кандидатом на одну из должностей.
– Неужели четыре собеседования действительно нужны? – спросила Дебби.
– Как правило, да. Мы не просто должны быть уверены в кандидате, он тоже должен быть уверен в нас. Один из моих любимых приемов – дать претенденту возможность провести собеседование со мной.
Такая идея показалась Дебби по меньшей мере странной.
– С вами?
– Да, я всегда уделяю время вопросам: обо мне, о должности, о компании. О человеке многое можно узнать по тому, какие он задает вопросы. Так что хорошо обеим сторонам. Они узнают все, что нужно, чтобы принять правильное решение, и я тоже. Мы должны ответить друг другу на множество вопросов, прежде чем человек вступит в мою команду.
– Это потрясающая идея, – сказала Дебби.
– И есть еще кое-что, – добавил Джефф.
– Что же еще можно выдумать? – изумилась Дебби.
– Я даю кандидатам имена, адреса и телефоны тех, кто может рекомендовать меня как с личной, так и с профессиональной стороны. Пусть проверяют. Ведь я собираюсь узнать, как они работали на прежнем месте, почему бы и им не сделать то же самое?
Дебби не могла поверить в то, что слышала. Она-то обычно тратила на кандидата около получаса. Она относилась к этой части своих обязанностей совсем не так серьезно и ответственно, как считал нужным Джефф. Может быть, это и был ответ на самый главный ее вопрос.
– А еще что-нибудь есть? – спросила Дебби наполовину в шутку.
К каждой паре рук, которую вы нанимаете, бесплатно прилагаются мозги.
Джефф немного подумал.
– Да, есть. Во время последнего собеседования я всегда отговариваю кандидата от нового места.
– Вы, наверное, шутите! Вы столько уже вложили в него, я думала, вы захотите как можно скорее заключить с ним договор.
– Если я могу уговорить кандидата отказаться от должности, то моей команде такой сотрудник не нужен. Пусть лучше он сейчас решит, что не хочет здесь работать, чем сделает это через полгода или год. Я предпочитаю потерять кандидата, а не члена команды.
– Мне нужно это как-то переварить, – призналась Дебби.
– Хорошо. Я хотел бы, чтобы вы обдумали одну цитату. Это из Питера Друкера, известного гуру менеджмента и лидерства. Его однажды спросили: «Какое самое важное решение принимает руководитель?» А он ответил: «Кто что будет делать». Найти правильных людей на правильные должности – это первая часть понятия «ловить».
– Вторая часть – то, что люди могут дать своему делу, своей работе, своему руководителю. Вы должны не просто использовать их руки – а еще их мозги и их сердца. Я часто говорю, что к каждой паре рук, которые вы нанимаете, бесплатно прилагаются мозги. К сожалению, многие лидеры этого не понимают. Как будто над главным входом в их компанию висит огромный плакат, на котором написано:
«При входе сдавайте мозги. Они будут возвращены вам, когда вы будете покидать здание.
Администрация»
– Конечно, на самом деле я таких плакатов не видел, зато видел руководителей, которые именно так ведут себя с подчиненными – в самых разных областях, по всему миру. Это трагедия! Какой огромный человеческий потенциал пропадает зря! Великие лидеры не выносят этого.
Дебби чувствовала, что Джефф искренне волнуется. Он продолжил:
– Единственный способ использовать интеллект сотрудников – посвятить их в суть работы и рассказать им о главной цели. А кроме интеллекта очень часто получаешь и сердце. А это уже немало! Поверьте! Один из моих любимых примеров – история Спартака. Он был рабом и возглавил восстание против Рима. Если вы видели фильм, то наверняка помните сцену почти в самом конце, в которой римляне захватили рабов. Римский генерал предлагает им показать ему Спартака, тогда он обещает сохранить им жизни. В этот момент Спартак встает и говорит: «Я – Спартак». И неожиданно раб, который был рядом с ним, тоже встает и произносит: «Я – Спартак». И потом то же самое делает следующий, и следующий, пока весь легион не оказывается на ногах.
– Я видела этот фильм, – сказала Дебби. – Очень сильная сцена.
– Вот это и есть главная цель каждого лидера, – сказал Джефф. – Чтобы люди были настолько преданны нам, что когда мы отстаиваем свое решение, они были бы вместе с нами.
– Но как этого добиться? – спросила Дебби.
– Мы не всегда можем добиться того же, чего Спартак, – признал Джефф с улыбкой. – Тем не менее у каждого из нас есть потрясающая возможность завладеть умами и сердцами людей. Вы руководитель, и вы проведете большую часть своей жизни в поисках этой возможности.
– А можно поподробнее? – спросила Дебби.
– Позвольте спросить вас, что зажигает вас на работе? Какие условия оказались в прошлом необходимыми, чтобы вы были действительно увлечены?
Дебби помолчала некоторое время.
– Если подумать… и вспомнить то время, когда я была действительно увлечена работой, то кое-что действительно приходит на ум.
Джефф предложил:
– Запишите на доске. Мне это часто помогает – увидеть глазами то, о чем я думаю.
Дебби поднялась, вытерла доску и написала:
• Я ясно понимала поставленные цели.
• Я умела делать все, что нужно.
• У меня была вся необходимая информация.
• Мой начальник верил в меня.
• Мой начальник был готов помочь мне, когда это было нужно.
• Я делала важный вклад в общий успех.
• Мы все учились и росли.
Потом она села и посмотрела на свой список. Она с теплотой вспоминала о тех временах. Джефф сказал:
– Судя по всему, вы прекрасно знаете, что представляет собой увлеченность работой. Готов поспорить, я смогу добавить еще несколько пунктов, о которых вы не упомянули. Во-первых, насколько я понял, вы четко знали свои обязанности.
– Да, – согласилась Дебби. – Я знала их, когда проект только начался. Все знали свои обязанности.
– И вы скорее сами думали, что делать, чем просто выполняли то, что указывал ваш начальник, – добавил Джефф.
– Правильно. Мне говорили, какова цель, а в остальном у меня было достаточно свободы, чтобы решить, как ее достичь. Мне приходилось шевелить мозгами.
– И еще мне кажется, что вы несли ответственность за результат.
– О да. Я знала, что нужно сделать, к какому сроку и какой ценой. Я несла ответственность. Мы все ее чувствовали.
– А результаты? – спросил Джефф.
– Все было чудесно! Я тогда работала так хорошо, как никогда не работала в команде, – сказала Дебби с широкой улыбкой.
– Что вы испытывали, пока проект еще не был закончен?
– Работа была тяжелая, мы часто оставались в офисе допоздна. Мы уставали, но были полны энтузиазма. Помню, однажды моя начальница пришла на одно из ночных совещаний. Она принесла пиццу для всех и рассказала, как она гордится работой, которую мы делаем. Она напомнила нам, что этот проект действительно что-то изменит.
– Я так и думал. Вы чувствовали себя ценными и нужными, – сказал Джефф, особо подчеркивая последние три слова.
– Да, хотя я никогда об этом не задумывалась, но – да, чувствовала. И все остальные тоже. Наша работа имела значение и для компании, и для нас. – Дебби вдруг задумалась и спросила: – А откуда вы столько знаете о нашем проекте?
– О вашем проекте я не знаю ничего. Но мне известны некоторые принципы вовлечения людей в работу. Проекты меняются, люди приходят и уходят, но принципы остаются прежними. Когда лидеры наконец понимают, что трудятся для своих людей, все происходит именно так.
Дебби изучила свой список и взвесила все доводы Джеффа.
– Боюсь, я далеко не всегда обеспечиваю своим сотрудникам такую атмосферу, – сказала она, размышляя вслух.
– Но вы знаете, чего нужно добиваться. Я уверен, что вы сделаете все необходимое, чтобы ваши подчиненные получали такое же удовольствие от работы, как вы только что мне описали.
– Спасибо! Для меня очень много значит, что вы в меня верите. Но мне нужно потрудиться над тем, чтобы в работе участвовали их головы и сердца, а не только руки, – заметила Дебби.
– Совершенно верно! – сказал Джефф.
– Кажется, я поняла, что значит Ловить сотрудников. А как насчет Развивать их?
– Тут все вполне ясно сказано, – ответил Джефф. – Лучшие руководители «инвестируют» в развитие своих подчиненных. Плохие руководители – нет.
