Читаем без скачивания Делегирование и управление - Брайан Трейси

На стадии объяснения вы даете новому сотруднику конкретные указания, что нужно сделать, каким образом, когда и на каком уровне. Далее вы контролируете исполнение, чтобы быть уверенным, что новичок справится с задачей.

На стадии стимулирования вы уже не даете указаний, а мотивируете сотрудника самостоятельно выполнить задачу, которую подробно объяснили.

Стадия делегирования возможна только с компетентными сотрудниками, которые ранее продемонстрировали способности выполнить задачу. В этом случае вы с подчиненным решаете, что, в какие сроки и с какими стандартами качества необходимо сделать. Далее вы постоянно поддерживаете контакт и взаимодействуете с сотрудником, контролируя, что все идет по графику.

Управление по целям предполагает активное участие

Высшая стадия управления предполагает участие. Именно на этом этапе применяется целеполагание. Этот стиль управления возможно использовать с компетентными людьми, в которых вы абсолютно уверены. Вы совместно обсуждаете задачу, которую необходимо выполнить, планируете временной горизонт и бюджет, а затем полностью отдаете подчиненному эту работу.

Финальная стадия управления на основе целеполагания – когда сотрудникам предоставлена полная свобода действий в выполнении рабочей задачи. Ощущение полной свободы в совокупности с ответственностью за результаты мотивирует людей и придает им уверенность в собственных силах. Чем четче вы структурируете рабочую среду, чтобы люди могли свободно работать, достигая целей, тем с большим оптимизмом и настойчивостью они станут выполнять работу.

Глава 8

Три качества эффективного руководителя

По результатам опросов, в которых приняли участие более 32 000 человек, работающих в 16 различных областях, ученые пришли к выводу: по мнению подчиненных, самые лучшие руководители обладают тремя основными чертами характера. Благодаря этим трем чертам любая делегированная задача будет выполнена качественно и в срок.

Внимательность – первое качество лучшего босса. Подчиненные говорят так: «Я всегда чувствую, что мой босс ценит меня как личность, а не только как наемного работника».

Вы проявляете внимание к сотрудникам, когда искренне интересуетесь жизнью и личностью тех, кто на вас работает. Вы спрашиваете их о семьях и отношениях вне работы. Вы обращаете внимание на то, как они себя чувствуют, и готовы приостановить обсуждение рабочих вопросов, чтобы спросить, что у них случилось.

Что вы знаете о жизни подчиненных вне офиса? Есть ли у них семьи, кто их супруги и сколько у них детей? Чем они любят заниматься в выходные, какие самые серьезные проблемы тревожат их в настоящий момент?

Зачем вам это знать?

В конце шестинедельного курса по развитию управленческих навыков участникам задали вопрос: «Как зовут уборщика, который каждый день моет полы в холле, когда вы уходите после занятий?»

Никто не имел ни малейшего представления. В течение шести недель они каждый день проходили мимо этого человека, даже не подумав спросить, как его зовут, или узнать что-нибудь о нем.

Тогда профессор продолжил: «Успех вашего бизнеса в значительной степени будет определяться тем, найдется ли у вас время узнать людей, которые на вас работают. Вы должны спрашивать их о жизни и слушать ответы».

Дети прежде всего

В моей компании работали четыре замужние сотрудницы. С течением времени, по мере того как бизнес рос и развивался, они стали мамами. Поскольку у нас с женой четверо детей, мы прекрасно понимаем, с какими сложностями сталкиваются родители маленьких детей, а потому решили использовать новый принцип в нашей компании: «Дети прежде всего».

Соответственно, если кому-то из сотрудников нужно было решить какой-то вопрос, связанный с ребенком, то в первую очередь он должен был позаботиться об этом, а потом уже о работе. Люди могли оставаться дома, если ребенок болел, отвозить детей на занятия и сразу же уходить с работы, если их вызывали в школу.

Мы сразу объяснили: это не повлечет за собой вычет из зарплаты или необходимость работать сверхурочно. Все, что мы просили, – передавать свои текущие дела кому-то другому, чтобы ситуация никак не отражалось на наших клиентах.

Этот принцип действует в нашей компании вот уже почти 20 лет, и у нас никогда не возникало проблем. Фактически он привнес в коллектив позитивный настрой и взаимовыручку как среди сотрудников, имеющих детей, так и среди бездетных. И дал больше, чем все остальные принципы вместе взятые.

Затем идет ясность

Ясность, или умение четко формулировать задачу, чтобы каждый сотрудник понимал, чего именно от него ожидают (об этом мы говорили в главе 7 «Управление по целям»), – вторая основная черта эффективного руководителя. Лучшие руководители – те, кто абсолютно четко доносит до подчиненных, что нужно сделать, кто должен этим заниматься и каковы стандарты качества.

Если на оси Х расположить фактор «внимательность» (по степени возрастания от низкого уровня к высокому слева направо), а на оси Y – «ясность» (по степени возрастания от низкого уровня к высокому снизу вверх; см. таблицу), у нас получатся четыре прямоугольника и четыре разных типа руководителей. Руководители первого типа (нижний левый прямоугольник) демонстрируют низкий уровень как внимательности, так и ясности формулировки рабочих задач. Это руководители, которые с трудом принимают решения и не могут объяснить сотрудникам, что от них требуется. С ними практически невозможно выполнить работу на высоком качественном уровне.

Во втором прямоугольнике – второй тип руководителей. Они отличаются высокой степенью внимательности, с ними эмоционально комфортно работать, но они не могут четко сформулировать рабочие задачи и описать структуру работы. Эти руководители, как правило, малоэффективны, а их сотрудники не демонстрируют хороших результатов.

В следующем прямоугольнике – руководители третьего типа. Они ориентированы на достижение результата, но не обращают внимания на людей, с которыми работают. Их редко интересует частная жизнь подчиненных. Такой руководитель эффективен в условиях жесткой и быстро меняющейся деловой среды. Однако поскольку люди по природе своей эмоциональны, в конце концов они будут разочарованы и недовольны тем, что боссу – самому важному для них человеку в этой сфере жизни – они сами абсолютно безразличны.

В четвертом прямоугольнике видим тип руководителей, отличающихся высокой степенью внимательности к сотрудникам и четко формулирующих задачи, которые должен выполнять каждый. Это руководители, которых подчиненные оценивают на 10 баллов из 10 возможных. Они демонстрируют высокий уровень по обоим показателям, определяющим эффективность управления.