на опыт АО «Национальная атомная компания „Казатомпром“». Наша делегация в свое время побывала в Казахстане и ознакомилась с опытом этой компании. Они сделали несколько оригинальных шагов.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Они устроили поход на Иссык-Куль, в котором приняли участие все руководители компаний холдинга. И там, на привалах, в неформальной обстановке каждый руководитель высказывал свое видение внедрения системы с учетом специфики своего предприятия.
ВТОРОЙ ЭТАП
Они начали проводить семинары для руководителей среднего уровня с выпуском памяток, плакатов и прочего, то есть агитацией. Мы видели агитационный плакат к программе «10 тысяч улучшений», стенды, где было написано, например: «Что бы вы ни делали, вы можете делать это лучше», «Совершенство бесконечно» или «Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым», брошюру «Маленькими шагами к большому успеху», различные листовки.
ТРЕТИЙ ЭТАП
Выявление наиболее активных работников предприятий, поощрение рядовых работников за каждое принятое предложение.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП
Создание постоянно действующих «кружков качества». Сразу скажу, что все, что мы увидели в «Казатомпроме», дало нам пищу для размышлений, но плотного контакта там не произошло. Мы не стали перенимать, копировать этот опыт, а сделали вывод, что нам, как и им, нужно идти своим путем.
Примерно в это же время у меня была встреча с Алексеем Мордашовым, руководителем «Северстали». Он прислал нам специалиста, который курировал направление «Северсталь-кайдзен». Оказалось, что они сделали два пилотных участка — упаковки холоднокатаного листа и погрузки его в вагоны. Там были большие начальные потери по времени, которые в итоге были сокращены на 45 %.
Формат работы был такой: «Северсталь» законтрактовала консультантов-японцев на шесть месяцев. Четыре внешних консультанта все это время жили и работали в Череповце. Под них компания выделила девять освобожденных внутренних консультантов со стопроцентным отвлечением — от рабочего до старшего мастера. Эти консультанты, в свою очередь, выучили 61 менеджера по непрерывному улучшению работы во всех 34 цехах завода.
На этом этапе «Северстали» показалось, что задача выполнена — они взяли от консультантов все, что могли, и компания ушла от внешнего сопровождения, начав двигаться своим путем. Но за столь короткий срок производственная система на заводе привиться не успела, начались торможения. Компании пришлось возвращаться и как будто бы заново делать шаги в этом направлении.
Мы сделали для себя вывод, что не стоит обольщаться первыми успехами и не надо торопиться надеяться только на себя. Это сильно пригодилось нам в будущем.
2. Основы системы
Расскажу теперь немного о самой сути производственных систем на примере TPS — одной из крупнейших и самых успешных в мире. По крайней мере, практически все производственные системы и Запада, и Востока ориентированы именно на нее с точки зрения базовых основ. Расскажу своими словами, как я ее понимаю. Допускаю, что это может не совпасть с классическими формулировками ее основателей. Да простят они меня за это. Хотелось бы, чтобы читатели для начала получили общее представление, которое будет постепенно расширяться в каждой главе.
Toyota Production System (TPS) — это не только сводная техника рационализации изготовления изделий, относящаяся ко всем областям производства. Это еще и мышление, основанное на принципе уважения к человеческому труду и последовательного устранения всех видов потерь (кайдзен).
Кайдзен — это японская философия и практика одновременно. Кайдзен предполагает непрерывную последовательную деятельность по улучшению всех процессов, причем приоритетом является не совершенствование оборудования.
Кайдзен не является задачей выделенных специалистов, а должен осуществляться всеми сотрудниками и руководителями на своих рабочих местах. На практике кайдзенами называют конкретные улучшения — у нас это ППУ (предложения по улучшениям), их подают конкретные люди.
Важно, что непрерывное совершенствование воспринимается как способность двигаться вперед к новому желаемому состоянию через неясную в начале, непредсказуемую траекторию, внимательно воспринимая фактические условия и реагируя на них. Отсюда вытекает понимание о трех состояниях производственного процесса.
Текущее состояние — то, что происходит в данный момент.
Идеальное состояние — производство с самым высоким качеством, самой низкой себестоимостью и самым быстрым выполнением заказа. Идея поиска такого идеального потока вошла в название нашей книги.
Целевое состояние — то, которое может быть достигнуто к определенному времени в рамках реализации проекта, направленного на улучшение производственного процесса.
Каждый новый проектный цикл предполагает определение нового целевого состояния с четко определенными сроками и показателями как количественными, так и качественными.
Считается, что основные принципы производственной системы разрабатывались с момента основания компании Toyota в начале XX века, когда Сакити Тоёда занимался производством автоматических ткацких станков. Он изобрел устройство, которое останавливало работу станка в случае возникновения нештатной ситуации, это позволяло оборудованию работать автономно — без постоянного контроля со стороны рабочих — и открывало путь к многостаночности. Это изобретение стало основой принципа «дзидока» (умная автоматизация).
Позже появился второй основной принцип, его предложил Тайити Оно — «точно вовремя», означающий, что для быстрого реагирования на изменения и повышения эффективности управления производством изготавливаются и перемещаются только необходимые детали в необходимый момент времени и ровно в необходимом количестве по запросу или требованию от последующего процесса. Обязательным условием для выполнения принципа «точно вовремя» является выравнивание (продаж, заказов и самого производства).
Три направления развития для принципа «точно вовремя»:
ВО-ПЕРВЫХ, это создание тянуще-восполняющей системы, при которой следующий процесс «вытягивает» с предыдущего необходимые комплектующие, а предыдущий процесс производит ровно столько, сколько было вытянуто.
ВО-ВТОРЫХ, соблюдение времени такта (времени, за которое нужно производить одну деталь или одно готовое изделие), что позволяет избежать как недостаточного производства, так и перепроизводства.
И В-ТРЕТЬИХ, это создание непрерывного потока — устранение задержек изделий на операциях и между операциями.
Понятие «натянутая нить потока» означает, что изделие в процессе производства всегда находится в движении:
— перевозится;
— находится в руках станочника;
— обрабатывается;
— снимается со станка;
— опять едет дальше.
Так и человек, который работает над этим изделием, должен работать все время, а не стоять как охранник у станка. Если человек, машина или изделие стоят, то нить потока расслабляется, и эту проблему нужно немедленно решать. «Оперативный кайдзен» — это быстрое решение проблем приводит опять к натягиванию нити потока.
Поток — это вообще очень интересная (я бы даже сказал, сакральная) тема, одна из главных идей производственной системы. Смысл в том, что любой производственный процесс, любой бизнес-процесс должен течь как река. В главный поток впадают притоки, в них — более мелкие ручейки, и все это должно двигаться плавно и непрерывно. Представьте себе реку — разорванную. Вот так прямо картинку представьте себе: вот здесь течет, а вот здесь стоит (см. рис.). Такого быть не должно! Ничто и нигде не должно создавать
