расходы за время простоя, материалы и ремонтные работы. Авиакомпании, особенно небольшие, не всегда располагают ресурсами, чтобы полноценно справляться с такими сбоями.
Поэтому в 1970-х годах Rolls-Royce начал предлагать авиакомпаниям совершенно другой сервисный договор: Power by the hour. Смысл в том, что теперь авиакомпании платили не за ремонт и материалы, а за время работы двигателя. Конечно, снижение риска авиакомпаний сильно отразилось на ценах, но эффект от передачи этих рисков оказался глубже – повысилась заинтересованность Rolls-Royce в улучшении своей продукции и процессов технического обслуживания: чем меньше проблем и чем быстрее они устраняются, тем больше зарабатывает производитель. Авиакомпании никогда не смогли бы добиться такого подхода к созданию ценности – ни своими силами, ни путем воздействия на Rolls-Royce, так что новый тип договора запустил принципиально другую динамику создания ценности. Эта тенденция, которую часто называют сервисизацией, распространилась и на другие отрасли. Например, немецкая вагоностроительная компания Bombardier взимает со своих клиентов плату за обслуживание в соответствии с километражем пробега, а Caterpillar выставляет строительным компаниям счет в соответствии с количеством перевезенного грунта.
Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять. Возьмем бизнес по прокату автомобилей. Риск в этой сфере заключается в недоиспользовании основных фондов – автомобилей. Обычно компании сдают их в аренду посуточно, так что клиент должен заплатить за целый день, даже если машина нужна ему всего на несколько часов. Таким образом, риск недоиспользования активов берет на себя клиент.
В 2000 году компания Zipcar перевернула эту модель. Руководство пришло к мысли, что возможность аренды с почасовой оплатой подтолкнет людей к переходу на «зипкары» вместо заказа такси или водителя с автомобилем. Было решено установить такие цены, которые в глазах клиентов будут более выгодными по сравнению с другими видами транспорта для поездок на небольшие расстояния, – и при этом почасовая ставка Zipcar оказалась значительно выше, чем у других компаний по аренде автомобилей (стоимость проката «зипкара» составляет около $8 в час, в то время как в компаниях, работающих посуточно, – $1–2 в час). Годовой доход компании приближается к $200 млн, а это означает, что доходность ее новой бизнес-модели перевешивает затраты на содержание большого автопарка и многочисленных пунктов приема и выдачи автомобилей.
Преимущества и препятствия
Инновации, связанные с рисками, о которых мы говорим, имеют одно важное преимущество перед другими формами инноваций: они намного дешевле. Инновационные продукты и технологии обычно подразумевают генерирование большого количества идей, а затем сокращение этого списка путем обсуждения, голосования и создания прототипов. Для этого требуется множество итераций – разработка прототипов, обратная связь с заказчиками, проведение испытаний. И, как правило, все это сопряжено со значительными затратами на исследования и разработки.
Однако в случае с инновациями, основанными на риске, можно применить системный подход с небольшими затратами, а также довольно точно и достоверно оценить потенциальные выгоды и издержки. Было проведено немало исследований по ценообразованию с учетом рисков, и существуют надежные методики определения стоимости контрактов и реальных сценариев, предусматривающих сокращение, передачу или добавление риска. В статье Сюзанны де Тревиль и Леноса Тригеоргиса «Может быть, дешевле производить дома» (It May Be Cheaper to Manufacture at Home, HBR, октябрь 2010 года) как раз описано, как анализ реальных сценариев позволяет оценить в долларах выгоды от переноса производства из дешевых, но отдаленных регионов в близлежащие, но дорогостоящие.
Более того, вам не нужны масштабные эксперименты и прототипирование, чтобы выявить наиболее перспективные инновации: некоторые из них уже были реализованы, а другие можно оценить количественно. Zipcar, строго говоря, воспроизвел принцип Rolls-Royce, а инновации Zara очень похожи на те, что внедрили в Dell. А в разделе «Следующий прорыв?» уже было сказано, что израильский стартап в своей работе над широкомасштабным проектом электромобиля заимствует идеи Zipcar и Rolls-Royce («Как перейти к экономике чистых технологий», Марк Джонсон и Джош Шушкевич, HBR, ноябрь 2009 г.).
Возможно, такие инновации не кажутся вам достаточно устойчивой формой конкурентного преимущества. Но опыт показывает, что это все же возможно: ведь копирование чужой бизнес-модели инноваций часто предполагает изменение процессов, заложенных в корпоративную культуру, а кардинально изменить культурную ДНК сложнее, чем внедрить новую технологию, разработать новый дизайн или выйти на новый рынок. Если при этом за образец берется компания-конкурент, задача становится особенно трудной. Автомобильным компаниям потребовались десятилетия, чтобы достичь такого же уровня массового производства, как у компании Ford. А знаменитая производственная система Toyota (TPS) подробно описана в многочисленных книгах, и любой желающий может посетить завод Toyota, однако американские автопроизводители до сих пор сталкиваются с трудностями при попытках заставить японские принципы работать столь же эффективно. В то же время компании из других отраслей, которые первыми перешли на массовое производство или TPS, добились огромных успехов.
Вывод: если вы действительно хотите обогнать ваших конкурентов, попробуйте изменить угол зрения и вместо совершенствования продукта задумайтесь о том, как вы, ваши поставщики и потребители можете управлять рисками, связанными с вашим бизнесом.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2011 года.
Шесть ошибок руководителей компаний при управлении рисками
Нассим Талеб, Дэниел Гольдштейн, Марк Шпицнагель
МЫ ЖИВЕМ НЕ В ТОМ МИРЕ, к которому нас готовили обычные учебники по управлению рисками. Ни одна модель прогнозирования не смогла предугадать, как сильно повлияет на общество нынешний экономический кризис, а его последствия по-прежнему застают врасплох авторитетных экономистов и бизнесменов. Кроме того, как всем хорошо известно, кризис был осложнен банковскими моделями управления рисками: банки не ограничили, а увеличили свою подверженность рискам, что сделало глобальную экономическую систему как никогда уязвимой.
Событий с низкой вероятностью и высоким уровнем воздействия, которые практически невозможно предсказать, – мы называем их «черными лебедями», – становится все больше и больше. Интернет и глобализация превратили мир в сложную систему, состоящую из запутанной паутины взаимоотношений и других тесно связанных между собой факторов. Эта сложность не только увеличивает вероятность появления «черных лебедей» – она затрудняет прогнозирование даже рядовых событий. Наверняка можно сказать только одно: компании, которые не обращают внимание на «черных лебедей», пойдут ко дну.
Вместо того чтобы пытаться предугадать маловероятные события с высокой степенью воздействия, мы должны снизить нашу уязвимость по отношению к ним. Мы считаем, что управление рисками должно быть направлено на смягчение воздействия того, что нам непонятно, а не на тщетные попытки разработать сложные методы и сценарии, которые лишь закрепляют иллюзию, будто мы способны понимать и предсказывать социально-экономические реалии.
Чтобы изменить наши взгляды на риск, необходимо избегать шести ошибок.
