ноу-хау, подходящие для конкретной проблемы. Но даже если и знаем, неужели мы должны отправлять этих людей по всему миру?
Заменители питательных веществ. Мы получаем хорошую прибыль от наших специализированных фирменных питательных веществ для сельскохозяйственных культур. К сожалению, многие местные дилеры заменяют их более дешевыми составами, над которыми мы не имеем никакого контроля.
Высокотехнологичные стартапы. Появились совершенно новые сельскохозяйственные стартапы. Бизнес-ангелы финансируют все, что напоминает технологии. Существуют так называемые компании вертикального сельского хозяйства, например Plenty и Bowery. Есть даже компания City-Crop, продающая настольные системы для выращивания органического салата в квартире. Будет ли это для нас возможностью? Угрозой? Или это не имеет значения?
День второй
Первый день выявил множество проблем. Участники энергично и с интересом определяли соответствующие вопросы. Но почему реакция компании до сих пор была такой вялой?
Когда-то FarmKor была новатором в применении ПО, датчиков и контроллеров в сельском хозяйстве. Однако сегодня стиль агротехники FarmKor уже не был в новинку. Применение датчиков и ПО в сельском хозяйстве стало весьма распространенным явлением, и многие поставщики предлагают примерно одинаковые варианты. Тем не менее недостатка в возможностях нет, о чем свидетельствуют программы развития робототехники и точного земледелия, разрабатываемые крупными компаниями, а также множество новичков, предлагающих вертикальное сельское хозяйство, гидропонику, фермы на крышах и решения с полным управлением.
Я начал занятие с краткого обзора того, что мы сделали вчера, и резюмировал десять проблем. Затем я показал восемь слайдов PowerPoint с цитатами из моих бесед. Каждая цитата появлялась на отдельном слайде, и мы обсуждали каждую по мере появления. Я соблюдал конфиденциальность, не сообщая авторство. Ниже приведены шесть из этих цитат.
Большая часть компании на самом деле не смирилась с тем, что мы утратили лидерство в технологиях и затратах. У нас не получается быстро задействовать наши лучшие способности там, где это необходимо.
У нас были значительные инвестиции в Versuchsstation [экспериментальную станцию]. Это симпатичная демонстрация новых агротехнологий, но она отнимает ресурсы у нашей способности создавать новые знания. Мы выглядим технологической компанией, которая не инвестирует в новые технологии.
Наша культура предполагает сотрудничество, но это также создало ситуацию, когда каждое мнение считается действительным, даже после того, как решения уже приняты. Реализацию уже принятого решения может остановить другая точка зрения.
Отсутствует подход, основанный на реальных решениях. Мы поставляем клиенту не решения — мы продаем продукты и системы. Нам нужно спрашивать о проблемах, с которыми сталкиваются текущие и потенциальные клиенты, и о том, решили ли мы их или можем ли решить. Я не уверен, что мы знаем, как осуществить этот переход.
FarmKor разрывается по трем направлениям: есть те, кто хочет накормить мир и спасти его от изменения климата, те, кто любит технологии ради технологий, и те, кто хочет вести бизнес.
Лучшие возможности для роста FarmKor находятся за границей. Однако у компании нет скоординированной стратегии роста вдали от регионов, которые она знает лучше всего.
Эти новые наблюдения касались внутренних разногласий и несогласованности действий. Не все с ними соглашались, но это были реальные личные взгляды людей в комнате и еще нескольких сотрудников.
Некоторые участники были удивлены наличием тех или иных мнений в группе руководителей. Они были неудобными, но стали отправной точкой для постановки настоящего диагноза. Да, в FarmKor работал очень талантливый коллектив. Но почему-то талант и энергия не обеспечивали того уровня достижений, который казался возможным. Компания была способна на большее.
После полуденного перерыва первым выступил старший вице-президент по продажам и маркетингу.
— Проблема, — сказал он, — в недостатке сосредоточенности. Мы беспокоимся о двадцати с лишним проблемах и не продвигаемся ни в одной.
— Что вас сдерживает? — спросил я.
— Я не совсем уверен, — ответил он.
— Хорошо, — сказал я, — попробуем выяснить. Есть ли среди десяти вопросов, которые мы поднимали вчера и сегодня, такой, который невозможно решить, если компания действительно на нем сосредоточится?
— Похоже, трудно создать преимущество в высококонкурентном бизнесе крупных вертикальных ферм. И когда у персонала есть внутренние разногласия, это тоже непросто.
— В списке нет ничего невозможного, — заявил вице-президент по операциям.
— Хорошо, — сказал я, — какая проблема из десяти самая важная? Критически важная?
— Уменьшение преимущества, — высказался CEO.
— Региональные баронства, — предложил руководитель отдела кадров.
— Падение валовой прибыли в пересчете на единицу площади на крупных фермах, — сказал финансовый директор.
Я взял три карты, изображающие эти проблемы, положил их в центр доски и собрал все остальные.
— Отложим в сторону все проблемы, кроме этих трех. Предположим, нам необходимо добиться значительного прогресса в решении хотя бы одной из них в течение следующих 18 месяцев. Просто обязательно, иначе мы все потеряем работу. Какую вы бы выбрали и каков будет план действий?
Я разделил участников на две группы. Каждая должна была вернуться с планом действий по решению хотя бы одной из этих трех наиболее важных проблем. У каждой имелось 90 минут, чтобы сделать это, а затем отчитаться после перерыва на кофе.
Представление этих планов и последовавшее обсуждение стали ядром этой «Кузницы стратегии». Важно было помнить слова старшего вице-президента по продажам и маркетингу, что основной причиной трудностей становится недостаток концентрации. Возможность сосредоточиться только на самых важных задачах, похоже, прояснила умы. Наличие центральной опоры помогло совершить то, что я называю дерзким прыжком: от «корявой» проблемы к потенциальному действию.
Обсуждение переключалось между трудностями и действиями. Три основные идеи заключались в следующем: переориентировать бизнес на выращивание ценных культур, особенно садовых, с возможностью фактической продажи части бизнеса, связанной с большими фермами, одной из крупных мировых компаний; переориентировать исследования на детальную химию питательных веществ, развивая возможность индивидуального подбора жидких удобрений для каждой культуры, места, времени года и даже времени суток; установить глубокие отношения совместной разработки с одним или двумя ведущими клиентами. Ни одна группа не решилась работать непосредственно над вопросом о региональных баронствах.
К концу второго дня группа «Кузницы стратегии» получила разумное объяснение того, почему они оказались в штилевой полосе и что с этим делать. Они были пионерами в этой области, но теперь их технологии стали широко известны и обходились дешевле. При работе с более крупными фермами и более разнообразными культурами компания столкнулись с серьезными конкурентами и более требовательной экономикой менее ценных культур. Ключ проблемы заключался в их выходе в область выращивания менее ценных культур в сочетании с ослаблением дифференциации от крупных мировых конкурентов.
Если бы компания смогла переориентироваться на более ценные культуры, особенно сады и виноградники, она могла бы прибавить к такому сужению внимания разработку специализированных методов внесения питательных
