У них нет спарринг-партнеров, а хочется обсудить планы, идеи, риски. Подчиненные прогибаются. С конкурентами особенно не поговоришь за жизнь. Нужен человек, примерно равный тебе по опыту, по мозгам, с которым можно безбоязненно поговорить и который смеет сказать: все это фигня, и объяснить, почему фигня.
Я не работаю с новичками, не могу научить кого-то «делать бизнес» (потому как сам не умею, брался не раз, но славы не снискал). Работаю со сложившимися людьми и сложившимися бизнесами, ищу области несоответствия, дисгармонии между человеком и бизнесом. Ответы люди умеют находить и без меня, я задаю простые, но неожиданные или неудобные вопросы, и пытаюсь направить усилия предпринимателей на устранение нестыковок и диссонанса.
Владелица бизнеса испытывала дискомфорт от общения с заслуженным топ-менеджером, которому была многим обязана. «А вы уверены, что бывают только бессрочные договоры?», – спросил я ее. И она молниеносно приняла решение. Оказалось, выгоднее (для обоих!) было с почетом проводить человека на повышенную персональную «пенсию». И не смешивать чувство долга и интересы дела.
Бизнес-талантам и тем паче гениям (более чем прочим) нужны «тормоза». Талант постоянно рожает кучу идей – как икру мечет. Одна – две из 10 000 плодотворны, но кто и как их выделит? Он же затопит своей «икрой» всю фирму, если его не тормозить.
Самодеятельные бизнесмены должны иметь самодеятельных, самопальных консультантов (исходя из моего любимого принципа соответствия). Бизнесмены, имеющие серьезное западное бизнес-образование, должны искать консультантов «по себе» – то есть серьезно обремененных знаниями, кейсами, методиками.
А вообще консультант – это дрожжи, катализатор, усилитель (если есть что усиливать). Консультант для бизнесмена – массажер для мозгов.
Стереотипы
В. Войнович в «Монументальной пропаганде» не слишком лестно отозвался о бизнес-консультантах: «Он перешел к занятию, которое называлось “бизнес-консалтинг”. То есть за большие деньги он предоставлял “крышу” иностранцам, желавшим нажиться на российском базаре, и консультировал их, как в непонятных им местных условиях уходить от налогов, давать взятки, отмывать деньги и вывозить за границу».
Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Консультант может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.
Попробую сформулировать коротко: бизнесмены генерируют цели, консультанты их формализуют, уточняют и истолковывают, менеджеры достигают.
И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия, потому инструменты его – мифы, легенды, притчи, байки, фразы, круги на воде, повторы. Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.
Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое».
Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому он может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.
Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».
Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант – не астролог и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.
Критерии успешности работы консультанта, на мой взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем востребованности консультанта, а именно:
● с наличием повторных обращений;
● с просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку;
● с рекомендациями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов);
● со временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит «задело»).
Впрочем, консультант, даже реализовав целый ряд удачных проектов, не должен уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.
Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей:
● Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтобы стало хорошо».
● Многие руководители не нуждаются в реальных услугах консультантов («сами с усами»), но нуждаются в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).
● Заказчик может заказать консультирование, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но – только не самого себя.
● Некоторые клиенты воспринимают консультанта как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете …».
● Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?».
Сферы
С чего начинать организационную диагностику? Здесь нет универсальных решений. Все зависит от характера первого лица, вида и типа бизнеса и конкретного контекста, ситуации. Для меня лично наиболее важны три сферы.
Во-первых, сфера целеполагания. Кем и как оно осуществляется, как связано с мотивацией людей и ресурсным обеспечением? Как мы узнаем, что целеполучатели приняли и осознали поставленные цели, приняли их к реализации? Кто и в каких случаях может изменять, уточнять цели? Как эти изменения доводятся до сотрудников, как меняются при этом их планы и мотивация?
