Недовольный увиденным Хьюлетт сломал замок, выбросил его и на месте замка оставил надпись: HP ДОВЕРЯЕТ СВОИМ СОТРУДНИКАМ. С тех пор открытые хранилища стали символом доверия, символом, вдохновляющим лояльность и творчество. Это красноречивее всяких слов утверждает, что компания «полностью полагается на своих сотрудников и доверяет им». Как Паккард говорил позже: «Открытые ящики и кладовые были символом доверия — главной ценности, на которой основан бизнес HP».
2. В то время, как во многих компаниях правила и инструкции для сотрудников, как я упоминал раньше, занимают сотни страниц, в компании Nordstrom правило изложено на одной карточке. На одной ее стороне написано:
РУКОВОДСТВО ДЛЯ СОТРУДНИКА
Добро пожаловать в Nordstrom
МЫ РАДЫ, ЧТО ВЫ РАБОТАЕТЕ В НАШЕЙ КОМПАНИИ.
Наша главная цель — обеспечить клиентам исключительный сервис. Ставьте перед собой высокие цели — и личные, и профессиональные. Мы горячо верим в вашу способность их добиться.
Поэтому наше Руководство для сотрудника очень простое.
У нас есть всего одно правило…
На другой стороне карточки написано:
ОДНО ПРАВИЛО
Во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом.
Пожалуйста, не стесняйтесь в любой момент задавать любые вопросы вашему заведующему отделом, директору магазина или службе по персоналу.
Согласно книге Дэвида Сироты, Луиса Мишкинда и Майкла Мельцера «Работай с огоньком»[14] (Enthusiastic Employee):
Это одностраничное руководство говорит о компании не меньше, чем целые тома, высвечивая фокус Nordstrom на удовлетворенности потребителей, на намеренно небюрократической культуре и на доверии способностям и характеру своих сотрудников. Это руководство — выраженная в словесной форме квинтэссенция радушной и уважительной организации.
«Руководство для сотрудников» Nordstrom — это символ доверия, который полностью согласован с заявленной ценностью компании: обеспечить клиентам исключительный сервис, благодаря тому, что сотрудники руководствуются здравым смыслом.
3. Если вы придете в офисы Майкла Делла (председателя совета директоров) и Кевина Роллинза (президента и генерального директора Dell Inc.), вы увидите, что эти два лидера организовали свои рабочие места таким образом, что их разделяет лишь прозрачная стена, а столы обращены друг к другу. Они даже сняли с петель двери, чтобы можно было беспрепятственно разговаривать в любое время. Это стало важным символом их взаимного доверия для всей культуры Dell — символом того, что эти два лидера полностью открыты друг другу и что они не говорят за спинами друг друга.
Какие символы существуют в вашей организации? О чем они говорят вашим внутренним заинтересованным сторонам? Согласованы ли эти символы с принципами, создающими высокое доверие? Каковы результаты этого?
КАК ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
Если символы в вашей организации коммуницируют и культивируют недоверие, или меньшее доверие, чем вам хотелось бы иметь, вернитесь к 4 Основам Доверия, на этот раз на организационном уровне. Спросите себя:
• Обладает ли моя организация Цельностью? Знаем ли мы, какие ценности отстаиваем? Отражают ли наши структуры и системы парадигму уважения и доверия? Существует ли у нас культура честности? Культура скромности? Выслушиваем ли мы идеи друг друга? Можем ли мы совершать и признавать ошибки? Хватает ли нам мужества заниматься трудными вопросами? Способствуют ли наши системы и структуры этичному поведению?
• Имеет ли моя организация хорошие Намерения? Обладаем, та мы культурой заботы друг о друге? Заботы о нашей работе? Заботы о потребителях? Хотим ли мы искренне, чтобы выиграл каждый? Наши системы настроены на соревнование или сотрудничество? Побуждают ли системы к свободному обмену идеями и информацией или, наоборот, подталкивают к тому, чтобы их придерживать и скрывать?
• Каковы Способности моей организации? Есть ли у нас средства для достижения результата? Привлекаем ли мы «Таланты. Установки, Умения, Знания, Стиль», которые нам необходимы для того, чтобы конкурировать на сегодняшнем рынке? Удерживаем ли мы их? Правильно ли у нас «рассажены нужные люди по местам в автобусе»? Занимаемся ли мы постоянно усовершенствованиями и инновациями? Переделываем ли мы себя, когда это необходимо?
• Добивается ли моя организация Результатов? Выполняем ли мы наши обещания? Могут ли люди полагаться на нас и тем, что мы создадим ценность и выполним обязательства? Внушает ли доверие наша история достижений? Рекомендуют ли наши клиенты нашу компанию другим? Добиваемся ли мы результатов способами, которые вселяют доверие?
Если вы видите недостатки вашей организации в каких-то из этих областей, то именно с них следует начать согласование и построение Доверия На Уровне Организации?[15] Даже если вы не являетесь формальным руководителем организации вы можете совершать действия, способные влиять на ситуацию. А если вы не можете повлиять, то вашим первым шагом должно стать возвращение к 4 Основам Доверия и увеличение вашей личной надежности — так, чтобы вы смогли оказывать влияние.
Некоторые из идей по применению 4 Основ Доверия, относящихся к индивидуальному уровню, помогут создать согласованность и на уровне организации.
Чтобы увеличить Цельность организации, вы можете разработать или усовершенствовать миссию вашей организации и ее систему ценностей, вовлекая в этот процесс всех, чтобы результат этой работы не стал просто табличкой, висящей на стене. Вы можете также поработать над созданием культуры принятия и выполнения обязательств внутри организации. Это особенно важно для руководителей, и чрезвычайно важно в отношении того, что называют «мелочами». Я встречался с ситуациями, когда руководители не относились всерьез к обязательствам, которые казались мелкими, и вскоре это «легкое» отношение распространялось на все обязательства внутри компании.
Для улучшения Намерений организации, вы можете добиться того, чтобы ваши миссия и ценности отражали мотивы и принципы, которые строят доверие. Вы также можете стать примером неравнодушного отношения. Вспомните, какое влияние на организацию оказывает демонстрация уважения и заботы всего одним человеком — особенно руководителем. Вдобавок вы можете поработать над созданием систем, поддерживающих реализацию идеи общего выигрыша, использующих Соглашения об ответственности, вознаграждающих сотрудничество, а не конкуренцию, и демонстрирующих доверие.
