Вместо того чтобы рассматривать широкий спектр вариантов, при выборе курса действий эти руководители ограничивают себя стратегиями, которые позволяли им добиваться успеха в прошлом. Так, Джил Барад хранила верность методам продвижения, обеспечившим бешеную популярность куклам Барби. Она попыталась применить эти методы для стимулирования сбыта обучающих программ, несмотря на то, что по особенностям распространения и потребления товары этой категории серьезно отличались от кукол и кукольной одежды. Хуже того, она попыталась использовать эти методы на Уолл-стрит, аборигены которой отличаются несколько большей недоверчивостью, чем семилетние американские девочки. «Джил очень умна, она прекрасный маркетолог, и всегда им была, - сказал руководитель конкурирующей компании Hasbro. - Но я не уверен, что она до конца осознала, что, будучи генеральным директором компании, недостаточно проводить все свое время, раскручивая продукт или разговаривая с воротилами Уолл-стрит, но нужно уделять внимание огромному, огромному количеству разных моментов» (45).
Определяющие моменты. Очень часто топ-менеджеры отдают предпочтение опасной или неподходящей стратегии под влиянием некоторых «определяющих моментов», которые имели место ранее в их карьере. Таким определяющим моментом является выбор того или иного решения, ставшего залогом самого значительного успеха в жизни руководителя. Именно с этим достижением чаще всего ассоциируется его имя, оно способствует его карьерному росту, оно является его отличительным знаком. Проблема заключается в том, что этот определяющий момент нередко полностью определяет логику дальнейших действий руководителя. И если такой топ-менеджер встает во главе крупной компании, влияние его определяющего момента в какой-то мере распространяется и на всю компанию.
Сталкиваясь с какой-либо серьезной проблемой, такой руководитель старается делать то, что он когда-то предпринял в определяющий момент. Для Уильяма Смитбурга определяющим моментом стало успешное продвижение торговой марки Gatorade. Поэтому он попытался повторить свои действия и когда речь зашла о другой торговой марке - Snapple. Для Ана Ванга определяющим моментом, вероятно, был успешный вывод на рынок устройства для электронной обработки текста с собственным программным обеспечением. К несчастью, он пошел по тому же пути, когда решил начать производство ПК.
Влияние определяющего момента может заставить руководителя избрать не просто неподходящую, но и чрезвычайно опасную стратегию. Дерзкий и вызывающий стиль работы, отличавший братьев Саатчи, уходит корнями в тот период, когда они только начинали свою карьеру. Первых крупных клиентов Саатчи заполучили благодаря тому, что нарушили общепринятую практику ведения бизнеса, утвержденную Британской ассоциацией рекламы. Руководители молодого агентства не стеснялись активно переманивать чужих клиентов и чужих сотрудников. Поскольку такая тактика оказалась для них очень успешной, они стали думать, что могут не придерживаться установленного порядка и когда речь идет о других сторонах их деятельности.
Некоторые из руководителей, о которых мы говорим в этой книге, выбирали рискованные стратегии потому, что стиль управления каждого из этих людей сформировался под воздействием какого-то определяющего момента. Генеральный директор Bankers Trust Чарльз Стэнфорд попытался распространить на все банковские операции тот динамичный, нацеленный на «сделку любой ценой» подход, который обеспечил ему успех на рынке облигаций. Стивен Уиггинз из Oxford Health Plans считал, что он должен произвести революцию в деле медицинского страхования, внедрив в том числе и принципиально новую систему обработки данных, потому что именно нетрадиционный взгляд на вещи позволил ему когда-то стать успешным руководителем. Эти и многие другие топ-менеджеры «высокого полета» потерпели поражение не из-за того, что они не усваивали уроков, а напротив, из-за того, что они усвоили один-единственный урок чересчур хорошо (46).
Психотерапия для генерального директора ? Как бороться с перечисленными нами привычками потрясающе неудачливых людей? О способах защиты от их пагубного воздействия можно написать целую книгу, но для начала руководителям высшего ранга, менеджерам, состоящим у них в подчинении, журналистам и инвесторам нужно хотя бы научиться распознавать их. У самого генерального директора есть немало возможностей остановиться и проанализировать собственные действия, если он вдруг заметил, что у него развивается какая-нибудь из этих вредных привычек. Важно также, чтобы ближайшее окружение первого лица осознало, что такие привычки вовсе не достойны восхищения и даже оправдания. Если руководитель проявляет очевидные признаки наличия любой из этих привычек, его помощникам следует выразить свое недоумение и, по возможности, обратить внимание начальни ка на опасность такого поведения. И наконец, когда эти привычки начинают оказывать слишком сильное влияние на поступки руководителя и угрожать благополучию всей компании, вмешаться в ситуацию должен совет директоров. Семь привычек потрясающе неудачливых людей слишком опасны, чтобы закрывать на них глаза. Особенно внимательно следить за появлением опасных симптомов должны инвесторы, и об этом мы поговорим в следующей главе. Семь привычек потрясающе неудачливых людей
1. Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле.
2. Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.
3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.
4. Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство.
5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения.
6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.
7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех.
Часть III
Уроки
Третья часть этой книги представляет, по нашему мнению, наибольший практический интерес. В первой части мы выясняли, почему руководители допускают ошибки при решении четырех фундаментальных задач, с которыми может столкнуться любая компания, во второй - проанализировали причины, лежащие в основе этих ошибок. Две последние главы нашей книги посвящены детальному рассмотрению двух важных вопросов, которые до настоящего момента оставались на заднем плане. Во-первых, можно ли использовать сделанные нами открытия в качестве системы раннего предупреждения о надвигающейся опасности? И, во-вторых, как успешные руководители создают организации, способные учиться на ошибках и, более того, предотвращать ошибки? Чему мы можем научиться у таких руководителей?
Как я уже говорил в главе 1, эта книга - о людях. Потому что только люди, которые могут и хотят повернуться лицом к действительности, развенчать иллюзии, навязывающие ложную точку отсчета, люди, которые готовы устранить барьеры на пути информационных потоков, играющих огромную роль в жизни организации, и избавиться от всех привычек лидеров-разрушителей, способны защитить компании от серьезных ошибок и предотвратить многие ужасные катастрофы.
Глава 10
Предсказывая будущее
Сигналы раннего оповещения
Истории о поражениях и о глубинных причинах этих поражений помогают найти ответ на вопросы, которые волновали нас с самого начала, но до сих пор оставались на втором плане. Как вовремя заметить опасность? Какие сигналы могут заблаговременно предупредить нас о надвигающейся катастрофе? Как нам использовать опыт General Magic, Rubbermaid, Quaker, Wang Labs, Mattel, Schwinn, Fruit of the Loom и многих других компаний, чтобы не повторить допущенных ими ошибок?
Никто не изобрел пока ни вакцины от неудач, ни аварийной системы, которая оглушительной сиреной оповестит нас о том, что нужно незамедлительно принять решительные меры для спасения бизнеса. Зато мы можем выделить целый ряд признаков - какие-то из них мы уже рассматривали в предыдущих главах, а о каких-то будем подробно говорить только сейчас, - наличие которых должно вызывать серьезную настороженность. Членам совета директоров, менеджерам, потенциальным приобретателям, инвесторам - всем нам нужно внимательно следить за появлением этих признаков, поскольку именно они свидетельствуют о том, что компания, возможно, ступила на опасный путь.
