Читаем без скачивания Power and Progress - Daron Acemoglu;Simon Johnson;

Мрачный реинжиниринг

Рост концентрации промышленности и ослабление практики распределения ренты стали первым залпом против модели общего процветания 1950-х и 1960-х годов, но сами по себе они не привели бы к такому огромному повороту, который мы наблюдали. Для этого необходимо, чтобы направление развития технологий также двигалось в антирабочем направлении. Именно здесь в дело вступают цифровые технологии, причем в значительной степени.

Доктрина Фридмана призывала корпорации увеличивать прибыль любыми средствами, и к 1980-м годам эта идея была принята корпоративным сектором. Вознаграждение руководителей в виде опционов на акции активно поддерживало этот сдвиг. Культура на самом верху корпораций начала меняться. В 1980-х годах большой сенсацией для корпоративной Америки стало соперничество со стороны эффективных японских производителей, сначала в области бытовой электроники, а затем в автомобильной промышленности . Люди, управлявшие американскими компаниями, почувствовали острую необходимость реагировать на это.

В результате широко сбалансированных инвестиций в автоматизацию и новые задачи в 1950-х и 1960-х годах предельная производительность труда работников выросла, и доля труда в доходах в обрабатывающей промышленности оставалась в целом постоянной, держась вблизи 70 процентов в период с 1950 по начало 1980-х годов. Но к 1980-м годам многие американские менеджеры стали рассматривать труд как издержки, а не как ресурс, и чтобы выдержать иностранную конкуренцию, эти издержки необходимо было сократить. Это означало сокращение количества труда, используемого в производстве, за счет автоматизации. Напомним, что автоматизация увеличивает выработку на одного работника, но, оттесняя труд на второй план, она ограничивает и даже может снизить предельную производительность труда. Когда это происходит в достаточно больших масштабах, снижается спрос на работников и уменьшается рост заработной платы.

Чтобы сократить расходы на оплату труда, американскому бизнесу требовалось новое видение и новые технологии, которые пришли, соответственно, из бизнес-школ и зарождающегося технологического сектора. Основные идеи по сокращению затрат хорошо изложены в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи 1993 года "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе". В книге утверждается, что американские корпорации стали крайне неэффективными, особенно потому, что в них слишком много менеджеров среднего звена и "белых воротничков". Поэтому американская корпорация должна быть перестроена для более активной конкуренции, а новое программное обеспечение может предоставить соответствующие инструменты.

Справедливости ради, Хаммер и Чампи подчеркнули, что реинжиниринг - это не только автоматизация, но они также придерживаются мнения, что более эффективное использование программного обеспечения устранит многие неквалифицированные задачи: "Большая часть старой, рутинной работы будет устранена или автоматизирована. Если старая модель предполагала простые задачи для простых людей, то новая модель - это сложная работа для умных людей, что повышает планку вхождения в рабочую силу. В условиях реинжиниринга можно найти мало простых, рутинных, неквалифицированных рабочих мест". На практике, умные люди для сложных рабочих мест почти всегда были работниками с дипломами колледжа или аспирантуры. Хорошо оплачиваемых рабочих мест для работников, не имеющих высшего образования, в условиях реинжиниринга стало мало.

Первосвященники этого нового видения пришли из недавно появившейся сферы управленческого консалтинга. Управленческий консалтинг едва существовал в 1950-х годах, и его рост совпал с попытками переделать корпорации путем "лучшего" использования цифровых технологий. Вместе с бизнес-школами ведущие компании по управленческому консалтингу, такие как McKinsey и Arthur Andersen, также выступали за сокращение расходов. Поскольку эти идеи все чаще проповедовали внятные эксперты по управлению, работникам становилось все труднее сопротивляться.

Подобно доктрине Фридмана, "Реинжиниринг корпорации" кристаллизовал идеи и практики, которые уже внедрялись. К моменту выхода книги несколько крупных американских корпораций использовали программные инструменты для сокращения штата или расширения операций без необходимости найма новых сотрудников. К 1971 году IBM активно рекламировала свои "машины для обработки текстов" в качестве инструмента для менеджеров, позволяющего повысить производительность труда и автоматизировать различные офисные работы.

В 1981 году IBM выпустила свой стандартизированный персональный компьютер с целым рядом дополнительных возможностей, и вскоре были разработаны новые программы для автоматизации канцелярской работы, включая административные и бэк-офисные функции. Еще в 1980 году Майкл Хаммер предвидел более масштабную "автоматизацию офиса":

Автоматизация офиса - это просто продолжение того, чем занималась обработка данных в течение многих лет, обновленное для использования преимуществ нового оборудования и возможностей программного обеспечения. Распределенная обработка, заменяющая почту, захват исходных данных для сокращения перепечатывания, и системы, ориентированные на конечного пользователя, - вот те способы, с помощью которых "автоматизация офиса" выйдет за рамки традиционных приложений и поможет всем сегментам офиса.

Вице-президент компании Xerox примерно в то же время предсказывал: "На самом деле, мы можем стать свидетелями полного расцвета постиндустриальной революции, когда рутинная интеллектуальная работа станет такой же автоматизированной, как тяжелый механический труд в 19 веке". Другие комментаторы были более обеспокоены подобным развитием событий, но все же ожидали "автоматизации всех этапов работы с информацией от сбора до распространения".

Интервью 1980-х годов с рабочими, работающими как в цехах, так и в офисах, показали их беспокойство перед лицом новых цифровых технологий. Как сказал один из рабочих: "Мы не знаем, что будет с нами в будущем. Современные технологии берут верх. Каково будет наше место?"

Именно появление этих ранних цифровых технологий заставило Василия Леонтьева, еще одного лауреата Нобелевской премии по экономике, в 1983 году забеспокоиться о том, что человеческий труд пойдет по пути лошадей и станет практически ненужным в современном производстве.

Эти ожидания не совсем оправдались. Исследование внедрения нового компьютерного программного обеспечения в крупном банке показало, что новые технологии, адаптированные в 1980-х и начале 1990-х годов, привели к значительному сокращению числа работников, занятых обработкой чеков. Задачи бэк-офиса автоматизировались одинаково быстро в различных отраслях промышленности в течение того же времени.

По мере распространения этих технологий многие относительно высокооплачиваемые профессии начали сокращаться. В 1970 году около 33 процентов американских женщин работали на канцелярских должностях, которые оплачивались достойно. В течение последующих шести десятилетий это число неуклонно снижалось и в настоящее время составляет 19 процентов. Недавние исследования подтверждают, что эти тенденции автоматизации в значительной степени способствовали стагнации и снижению заработной платы офисных работников низкой и средней квалификации.

Но откуда взялось программное обеспечение для поддержки сокращения штата? Не от первых хакеров, которые были категорически против корпоративного контроля над компьютерами. Разработка программного обеспечения для увольнения работников была бы для них анафемой. Ли Фельзенштейн предвидел такой спрос и выступал против него: "Промышленный подход мрачен и не работает: девиз дизайна - "Дизайн гениев для использования идиотами", а девиз общения с необученной и немытой публикой - "Руки прочь!". Вместо этого он настаивал на важности "способности пользователя узнать об инструменте и