Динамика власти в организациях
В организациях существует пять факторов, которые регулируют распределение и использование власти, а также меру власти каждого по отношению к остальным. Вот эти пять факторов: 1) структура формальной власти в организации; 2) господствующая парадигма лидерства; 3) среда, в которой существует организация; 4) неформальные рабочие процессы («нейронные сети» организации) и 5) честолюбие и лояльность отдельных сотрудников, особенно когда они дополняют такие же качества коллег или противоречат им.
Структура формальной власти
Самый заметный фактор, влияющий на распределение власти и полномочий в организации, – ее формальная структура. Деление организации на логические блоки, функциональное назначение этих блоков (а также связи между ними), иерархия руководящих ролей и соответствующих им обязанностей, определение и описание должностей и ролей, назначение директивных органов, формальные каналы коммуникации и потоки документооборота – все эти элементы предписывают, как следует распределять власть на каждом уровне. Важно осознавать, что структурная схема организации (которая, по сути, представляет собой схему распределения власти и карту функциональных взаимоотношений) являет собой отвлеченную картину.
Структурная схема демонстрирует, как, по мнению ее основателей (кем бы они ни были), призвана функционировать организация, причем функционировать максимально эффективно и успешно. Иными словами, структура формальной власти – это самое рациональное распределение власти при условии, что люди, занимающие разные должности, идеально используют предоставленные им власть и полномочия, что между подразделениями установлены разумные отношения и что внешние силы не оказывают влияния на организацию. Если бы люди, создающие структурные схемы, проводили научный эксперимент, они сказали бы: «Именно такой должна быть оптимально эффективная работа организации в условиях контролируемого лабораторного эксперимента».
Пять факторов регулируют распределение и использование власти в организации: структура формальной власти, господствующая парадигма лидерства, среда, в которой существует организация, неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», а также честолюбие и лояльность отдельных сотрудников.
Одно из решений, которое должны принять основатели организации, – это насколько централизованной или децентрализованной она будет. В централизованных структурах право принятия многих решений оставлено центральным подразделениям (например, отделу по работе с персоналом, отделу исследований и разработок, финансовому отделу), а не операционным бизнес-единицам или региональным отделениям. Поэтому, если вы занимаете руководящую должность в централизованной организации, скорее всего, в ваших руках сосредоточено больше власти и полномочий по принятию решений, чем у менеджера производственного подразделения. В децентрализованных структурах с часто весьма небольшим центральным офисом большая часть власти распределена между операционными единицами или регионами, поэтому руководители таких подразделений обычно обладают большими правами принимать решения и большей властью. Разница в полномочиях по принятию решений обычно касается вопросов бюджета, но может затрагивать управление персоналом, выбор партнеров и поставщиков, региональную рыночную стратегию, выбор ИТ-систем и т. д. Я бы не взялся утверждать, что один тип организации во всем превосходит другой, но распределение власти явно зависит от того, насколько централизованной является данная структура.
Распределение власти в организации определяется и этапом жизненного цикла, на котором она находится. Организации можно уподобить живым организмам, поскольку у них тоже есть свой жизненный цикл и они тоже проходят этапы от рождения, детства и юности к зрелости, а затем к старости и угасанию, во многих случаях ведущему к смерти (ликвидации). Ицхак Адизес привел одно из самых полных описаний этой метафоры в своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» (Managing Corporate Lifecycles)[69]. Согласно теории Адизеса, жизненный цикл организации состоит из девяти прогнозируемых стадий: выхаживание, младенчество, активное движение, юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократия/смерть{101}. На стадии формирования организации власть преимущественно принадлежит основателю, который по мере ее роста может уступить (а может и не уступить) часть этой власти. Основатели, неохотно делегирующие полномочия команде менеджеров, часто тормозят рост своей организации, лишая права голоса новых лидеров, чья энергия и креативность необходимы для ее развития. Компании начинают нуждаться в чем-то большем, чем способность основателей принимать правильные решения для все более усложняющейся структуры. Более мудрые основатели ищут людей, способных принять на себя ответственность управления подразделениями компании, и наделяют их властью и полномочиями для принятия решений на своем уровне. Кроме того, такие основатели привлекают и поощряют инноваторов, изобретающих новые продукты, решения, рынки и стратегии, которые помогут компании выжить и достичь зрелости.
На ранних этапах жизненного цикла власть в организации обычно получают те, от кого максимально зависит основатель: 1) партнеры или первые сотрудники, поверившие в его мечту и участвовавшие в ее реализации; 2) те, кто примкнул позже и принял видение основателя, его ценности и рабочую этику и кто внес существенный вклад либо в создание нового продукта, либо в успех отношений с клиентами, а также 3) люди, чьи навыки, напористость, энергия и креативность способствовали росту и развитию предприятия от детства к юности и расцвету. По мере расширения организации происходит утрата власти 1) первыми сотрудниками, желающими захватить больше власти, чем основатель компании готов им предоставить; 2) людьми, не соответствующими принятому стилю управления (и таким образом мешающими работе), а также 3) теми, кто не справляется со своими обязанностями. Как правило, слабые работники, прекрасно проявлявшие себя, когда организация была молодой, не в состоянии идти в ногу с растущими требованиями – они просто не успевают.
По мере того как организация становится более зрелой и достигает расцвета, многое приходится менять. Больше нельзя действовать наобум. Решения должны быть более продуманными и менее спонтанными. Необходимо внедрять процессы и системы, которые помогут управлять громоздким и неповоротливым предприятием. Руководители должны демонстрировать высокий профессионализм и системно оценивать производительность. Многие компании, достигнув зрелости, превращаются из частных в публичные. При этом все сотрудники получают новые нормы и подвергаются частым проверкам, не исключая основателей (если они к этому моменту еще остаются в составе компании). На таких гораздо более зрелых предприятиях большую власть приобретают: 1) люди, занимающие главные должности в иерархии; 2) профессиональные менеджеры и специалисты по разрешению проблем, способные устанавливать системы, управлять ими и последовательно добиваться результатов; 3) ключевые исполнители, чьи значительные успехи делают их образцами для новых членов организации. К людям, утрачивающим власть, обычно относятся давние сотрудники, скучающие по прежним временам, когда компания больше напоминала семью, и питающие отвращение к нынешним жестким правилам.
