Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Она может выбрать одну из пяти наступательных стратегий:
1. Фронтальное наступление. В чистом виде фронтальное наступление означает, что атака одновременно направлена на товар компании-конкурента, его рекламу, цену и систему распределения. Сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и атакующему удается убедить рынок в том, что его продукт не уступает по качеству товарам лидера, то такое модифицированное фронтальное наступление может оказаться очень эффективным.
2. Фланговая атака. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Другая фланговая стратегия заключается в определении не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией потребностей. Данную стратегию успешно реализовали японские автопроизводители, предложившие машины, потребляющие меньше топлива. Фланговая стратегия – синоним умения находить и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных секторов. Фланговые атаки особенно привлекательны для конкурента, обладающего куда более скудными ресурсами, чем его оппонент, и приводят к успеху намного чаще, чем фронтальные.
3. Окружение. Тактика окружения состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем «молниеносной войны». Она предполагает ведение массированных наступательных действий сразу на нескольких фронтах. Попытка окружения имеет смысл тогда, когда руководство атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю противника к сопротивлению.
4. Обходной маневр. Один из самых коварных атакующих приемов – обходной маневр , цель которого – обход противника и нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификацию продукции, географическую диверсификацию рынков и внедрение новых технологий. К примеру, Pepsi применила стратегию обходного маневра против Coca-Cola , приобретя соковый гигант Tropicana, а затем компанию Quaker Oats . Технологический скачок – разновидность обходного маневра, наиболее часто применяемый в высокотехнологичных отраслях.
5 . Партизанская война. Стратегия партизанской войны заключается в проведении множества атак небольшими силами, для того чтобы измотать противника, деморализовать его и в конце концов захватить часть его «фортификационных укреплений». «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: селективное снижение цен и интенсивные блицкриги по продвижению товаров. Обычно партизанские действия организуются небольшими фирмами против более крупных. Партизанская кампания может оказаться весьма дорогостоящим делом, хотя затраты на нее и не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения. Партизанская война – это не столько война, сколько подготовка к ней. Если претендент на лидерство действительно намерен обойти доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.
Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Она может пойти по пути скидок с цены, более дешевых товаров, ценности, престижных товаров, расширения товарного ассортимента, инноваций, повышения уровня обслуживания, инноваций в распределении, снижения издержек производства или интенсивного продвижения.
Стратегии компаний-последователей
Несколько десятилетий назад Теодор Левитт утверждал, что стратегия имитации товара может быть не менее эффективной, чем стратегия инновационного товара . [319] Компания-новатор несет огромные расходы на разработку нового продукта, организацию его распространения и информирование рынка. Наградой пионеру обычно становятся лидирующие рыночные позиции – до тех пор, пока конкуренты не скопируют или не улучшат новинку. Лидера они, скорее всего, не обойдут, но прибыль могут получить значительную, так как не несут расходов новатора.
Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Эта модель получила широкое распространение в таких отраслях, как металлургия, производство удобрений и химикатов. Здесь возможности дифференцирования продукции и ее имиджа невелики; уровень сервиса примерно одинаков, а потребители весьма чувствительны к цене. В этих отраслях редко предпринимаются носящие краткосрочный характер атаки, потому что они провоцируют контрудары. Компании предпочитают делать покупателям схожие предложения, обычно копируя действия лидера. Принадлежащие компаниям доли рынка весьма устойчивы.
Выделяют четыре основные стратегии последователей:
1. Пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке или сомнительным посредникам. Apple Computer и Rolex постоянно сталкиваются с проблемой пиратства, особенно в Азии.
2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, внося малосущественные или малозаметные отличия. Например, Ralcorp Holding Inc . производит имитацию хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках.
3. Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или местоположении. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.
4. Приспособленец как правило, видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков. Например, S & S Cycle – крупнейший поставщик двигателей и запасных частей к ним для более чем 15 производителей мотоциклов, ежегодно выпускающих несколько тысяч байков наподобие «Harley-Davidson». Компания S & S каждый год заказывает новый «Harley» и разбирает его двигатель, с тем чтобы внести в него конструктивные улучшения. [320]
Как правило, компания-последователь зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельности производителей продуктов питания показало, что только первые две компании были прибыльными. Следование за лидером далеко не всегда означает, что компания находится на пути к успеху.
Стратегии обитателей рыночных ниш
Альтернатива положению последователя на крупном рынке – лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Приведем пример. Logitech – компания с оборотом в $1,3 млрд, являет собой пример глобального успеха, в основе которого – производство самых разнообразных манипуляторов для компьютеров, какие только можно себе представить. Глобальное доминирование в категории компьютерных «мышей» позволило компании расширить сферу деятельности и начать выпуск других периферийных устройств: наушников и web-камер. [321]
