5.-Поощрять открытый диалог.
Как и в проекте «Кислород», мы увидели существенное улучшение. Нуглеры, руководство которых предприняло меры в соответствии со списком, вышли на уровень должной эффективности на 25% быстрее, чем прочие, что сэкономило полный месяц затрат на обучение. Я был поражен тем, насколько мощным оказался результат. Но как это возможно, чтобы одно-единственное электронное письмо дало такой эффект?
Выходит, чек-листы и вправду работают, даже если список вопросов донельзя прост. Все мы люди, поэтому порой забываем основы. Атул Гаванде (см. главу 8) разработал чек-лист для обеспечения безопасности при хирургическом вмешательстве, который начинается так: «Пациент подтвердил свою личность, локализацию [то есть участок на теле, где должна проводиться операция], процедуру и согласие на операцию»216. Всего чек-лист содержал 19 пунктов. В 2007 и 2008 гг. наши больницы в каждой из восьми стран[95] испробовали этот чек-лист на 7728 пациентах. Доля осложнений упала с 11 до 7%. Доля летальных исходов сократилась почти наполовину — с 1,5 до 0,8%217. Спасибо чек-листу.
Пусть при этом наши ставки были существенно ниже. Никто не умирает из-за плохого управления (хотя, возможно, душа при этом и страдает). Но просто разослать менеджерам список с пятью мероприятиями недостаточно. Нужно сделать это в правильное время, сам список должен быть значимым, а мероприятия из него — легковыполнимыми. Посылая электронное письмо, мы были уверены в его своевременности: оно пришло вечером накануне вступления человека в новую должность. Мы знали, что оно отвечает моменту, поскольку менеджеры, скорее всего, ломали голову над тем, что им делать с новичком. А вот с простотой исполнения было сложнее.
Прежде всего мы должны были обеспечить достоверность данных. Поэтому мы включили в электронную рассылку цитаты из академических трудов, результаты внутренних исследований и соответствующие данные. Ведь как ни крути, гуглерам свойственно полагаться на факты. Потом нужно было предложить менеджеру понятные меры, которые он мог бы принять. У нас работают толковые люди, но все они ужасно заняты. Если дать им четкие инструкции вместо того, чтобы просить самим разработать методику «от и до» или усвоить новое поведение, это снизит когнитивную нагрузку, а значит, и вероятность того, что из-за необходимости предпринимать дополнительные шаги они не будут ничего делать вообще.
Даже президент США ограничивает для себя объем проблем, над которыми необходимо думать. Только так он может сосредоточиться на главном, как он сказал в интервью Майклу Льюису из Vanity Fair: «Видите, я ношу костюмы только серого или синего цвета, — сказал он [президент Обама]. — Я пытаюсь сократить объем принимаемых решений. Не хочу ломать себе голову над тем, что я ем или надеваю. Потому что приходится принимать массу других решений».
Президент упомянул ситуацию, которая демонстрирует, как простой акт принятия решений снижает способность к дальнейшим решениям. Вот почему шопинг — такое утомительное занятие. «Нужно полностью сосредоточиться на принятии решений. Упростить процесс мышления донельзя. Нельзя же целый день отвлекаться на тривиальные вещи»218.
Итак, вот что мы предложили нашим менеджерам в качестве плана первого, крайне важного взаимодействия. Я оставил без изменений все примечания и гиперссылки, чтобы вы увидели точно то же, что и гуглеры-адресаты:
© Google, Inc.
На первый взгляд все это кажется инфантильным; но менеджеры говорили нам, что это сняло бремя с их плеч. Помните: менеджером рождается не каждый. Точно указав менеджерам, что делать, мы убрали одну головоломку из их перегруженного списка дел. Теперь можно было думать и целиком сосредоточиться на исполнении. Полученные результаты недавно подвигли одного из наших менеджеров написать короткую благодарственную записку команде по работе с новыми кадрами: «Операция, которую произвели вы с вашей командой, — ПРОСТО ЗАШИБИСЬ! Электронное письмо… с информацией об адаптации новых сотрудников — квинтэссенция всего опыта в этой области. Мы очень ценим то, как вы упростили нам задачу».
Вернемся к письму. Первый пункт насчет «функций и обязанностей» очень содержателен. В первой строке приводится цитата из трудов доктора Талии Бауэр219, профессора Портлендского университета, которая провела интересное исследование о том, что делает людей счастливыми и эффективными и как на это влияет первый опыт работы в новой должности. Во второй строке говорится, что мы наблюдаем в Google тот же эффект, причем грандиозный. И он должен поддерживаться в дальнейшем: «Новички из числа выпускников, которые не понимали, какие рабочие ожидания на них возлагаются, в пять раз чаще уходили из компании в первый же год, чем те, кто это понимал».
Далее мы формулируем специфические шаги: чек-лист в чек-листе (этакая «капуста» из чек-листов!), за которыми следует ссылка на образец, а для тех, кто слишком занят или попросту ленится перейти по ссылке, дается несколько вопросов, с которых менеджер может начать разговор.
Оставшиеся четыре пункта выстроены по тому же образцу. Важно, что все эти пункты должны помочь нуглеру выстроить сеть контактов и научиться нормально взаимодействовать. Все эти детали уместились на полутора страницах — мы решили, что это максимум того, что люди внимательно прочтут. И все сработало чудесно.
Итак, мы разобрались с менеджерами, у которых появились новые подчиненные; но как быть с подчиненными? Исследование вопроса о том, как именно люди вливаются в команду или компанию, показывает: некоторые новички не сидят в ожидании, пока кто-то их «адаптирует». Они начинают адаптироваться сами, обращаясь к коллегам, изыскивая нужные ресурсы, задавая вопросы и организуя совместные обеды, чтобы создать собственную сеть контактов. Люди, демонстрирующие такое пусть и бессистемное, но проактивное поведение, быстрее достигают ожидаемого уровня результативности и показывают лучшие результаты в тестах на социализацию220.
В качестве эксперимента мы добавили 15-минутный сегмент в ориентировку для некоторых нуглеров. Там разъяснялись преимущества проактивного поведения, приводились пять действий, которые могли бы предпринять нуглеры, чтобы найти нужное, а также подчеркивалось, насколько такое поведение соответствует предпринимательскому подходу Google.
1.-Задавайте вопросы — и побольше.
2.-Договоритесь об индивидуальных собеседованиях со своим менеджером.
3.-Познакомьтесь с членами своей команды.
4.-Активно просите обратную связь — не ждите, пока вам ее обеспечат!
