Немецкие специалисты установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих22. Это показано на рис. 6.3. Никого не надо убеждать в том, что несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.
Кроме того, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.4).
Рис. 6.2. Время выхода на нормативную производительность труда в случае оказания работнику помощи в адаптации (Т2) и в случае «стихийной» адаптации (Т1). Площадь между двумя кривыми иллюстрирует убытки организации
Рис. 6.3. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)
Рис. 6.4. Удельный вес уволенных (по Э. Цандеру)
Здесь уместно обсудить отрицательные для организации последствия высокой текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации. Покажем эти факторы (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Отрицательные последствия текучести кадров
На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, объективных по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, несбалансированность прав и обязанностей, нечеткость их распределения между работниками, завышенные нормы выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и др.
Наставничество – это форма коммуникации, направленная на помощь новичку во вхождении в новую предметную и социальную среду. Наставничество оформляется официально (то есть наставник «прикрепляется» к новичку приказом и материально стимулируется), но сама эта деятельность достаточно неформальна (форму, регламент, содержание, процедуры в основном определяет наставник). В качестве наставников лучше всего обычно выступают ветераны организации, имеющие педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.
Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является освоение стандартных приемов поведения, культуры и ценностей фирмы, что должно не только показать человеку ее великолепие, но и возвысить его самого в собственных глазах как члена такой прекрасной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.723.
Таблица 6.7
Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии
Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка. «Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360-градусной обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник»24.
В решении вопроса организации обратной связи в период адаптации может помочь опыт, приобретенный в отечественном объединении «Светлана», где был организован системный контроль адаптации молодых рабочих и специалистов (табл. 6.825).
Таблица 6.8
Система контроля адаптации на Ленинградском объединении «Светлана»
В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример отечественной программы «Введение в должность» приведен в табл. 6.926.
Таблица 6.9
Пример программы «Введение в должность»
* Согласно стандартам проведения найма сотрудника со стороны, целый ряд перечисленных здесь мероприятий осуществляется уже на стадии приема, а не в первый день работы, в том числе получение информации об организации, знакомство с будущим руководителем и др.
** Речь идет об элементах духовной культуры компании и трудовом распорядке.
*** Сюда следует включить и такие нормативные материалы, как Положение о подразделении, Коллективный договор, Положение об оплате труда и стимулировании и т. п.
Поскольку адаптация касается не только молодых, но и всех других работников, которые меняют рабочее место, коллектив, и др. процесс адаптации в случае тех или иных изменений у любого работника заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.
Обязательно должна быть налажена обратная связь, которая может осуществляться с помощью систематических бесед руководителя с новичком, опросных листов или других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.10. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным сторонам новой для него материальной и социальной среды, позволяют руководителю обратить внимание на недостатки в процессе адаптации и в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его несколько раз, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.
Материалы о профориентационной работе помещены на с. 322–323.
Таблица 6.10
Форма опросного листа на период адаптации работника
Примечания
1 Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник. М.: Прогресс, 1989. С. 21–23.
2 Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. С. 37.
3 Там же.
4 Там же. С. 39–40.
5 Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. СПб.: Нева, 2004. Гл. 4.
6 Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2001. С. 222.
7 Оганесян И. Н. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2000. С. 71.
8 Автоматизация кадрового учета / М. А. Винокуров и др. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 121–125.
9 Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. C. 171–174.
10 Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 846–861.
11 Психология менеджмента / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: СПбГУ, 2000. С. 244.
12 Управление человеческими ресурсами… С. 855.
13 См. об этом: Стредвик Дж. Указ. соч. Гл. 2.
14 Психология менеджмента. С. 253–267.
15 См. об этом: Там же. С. 251–290.
16 Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 1995. С. 55–64.
17 Там же. С. 37–39.
18 Daft R. L., Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.
19 Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 416.
20 Справочник Кадровика. 2000. № 4, октябрь.
21 Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М.: Высш. шк., 1989. С. 51.
22 Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992. С. 32, 119.
23 Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 233.
24 Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002. С. 56.
25 Дикарева А. А., Мирская М. И. Указ. соч. С. 162.
26 Ковалева О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф, 2001. С. 270–271.
Глава 7
Оценка, аттестация
Оценка результатов труда
Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность1.
