В каждом доме есть один раб – сам хозяин.
МЕНАНДР, древнегреческий поэт-комедиограф
Для небольшой организации (численностью до 100 чел.) целесообразно придерживаться следующей системы планов:
• перспективные планы на два-три года;
• целевые программы по наиболее актуальным проблемам;
• годовые планы;
• месячные (календарные) планы;
• индивидуальные планы работников.
Планирование – лишь начало работы. Чтобы воплотить план в жизнь, требуется организация.
Организуем работу
Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами.
Для того что бы человек хорошо трудился, был активным работником, у него должны быть для этого мотивы, интерес к труду, его нужно постоянно поощрять, стимулировать.
Надлежит смотреть, дабы по должности всяк свое дело исправлял, как надлежит, радетельно, а не лестно. А понеже в инструкциях о должностях для краткости объявлено только о самых главнейших делах, как поступать и от чего предостерегаться, то кто сверх сих инструкций усмотрит к пользе заводского интереса, то в том ему за благо принято будет.
В.И.ГЕНИН, начальник главных заводов Сибири и Урала при Петре I
Организация должна предусматривать:
• разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения стоящих перед ним задач;
• установление организационных отношений между работниками на основе анализа процессов разделения и кооперации труда;
• формирование системы управления;
• составление штатного расписания;
• определение функциональных обязанностей для работников предприятия (например разработку должностных инструкций);
• отработку организационной схемы в динамике.
За какие коврижки?
Мотивация (активизация) и стимулирование предусматривают изучение мотивов эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.
Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей. Согласно теории американского психолога А. Маслоу потребности человека не равноценны, а имеют сложную неравнозначную структуру и в общем разделяются на две группы: базисные и производные.
Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию. Производные – изменяются и не имеют иерархии.
Базисные потребности делятся на пять уровней (по восходящей):
• уровень I – физиологические и сексуальные потребности (в воде, пище, продолжении рода);
• уровень II – потребности существования (в безопасности, защищенности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне);
• уровень III – социальные потребности (в совместном труде, принадлежности к коллективу, во внимании к себе, в заботе об окружающих);
• уровень IV – потребности престижа (в уважении, статусе, служебном росте);
• уровень V – духовные потребности (в творчестве, самовыражении).
Потребности первых двух уровней – врожденные и называются первичными. Следующие три уровня – вторичные – имеют приобретенный характер.
Ценность потребностей на каждом уровне различна. Потребности более высокого уровня становятся насущно актуальными лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.
Производные потребности – это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей. Производные потребности имеют одинаковую ценность и именно поэтому в иерархии не нуждаются.
Изучение потребностей персонала в свете теории Маслоу дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активизации. (О механизме активизации и стимулирования работников подробнее будем говорить при рассмотрении экономических, социально-психологических и воспитательных методов менеджмента.)
Работа менеджера – это не всегда приказы. Его можно уподобить дирижеру оркестра: легкий взмах его палочки рождает замечательную музыку.
Такое руководство связано с понятиями координации и регулирования.
И слабым манием руки…
Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.
Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого административного вмешательства в деятельность подчиненных, координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации направлении. Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния с помощью принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.
Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управлениям также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, недостаточно продуманные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, слабая исполнительская дисциплина, плохие учет, анализ деятельности и контроль.
На посту
Учет, анализ и контроль – безусловно, важнейшие функции менеджмента. Однако их роль не следует переоценивать. При всей своей важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета имеет смысл только в том случае, когда есть уверенность, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.
Функция контроля имеет для менеджера особое значение. Контроль необходим менеджеру для того, чтобы:
• устранить неопределенность информации о текущем состоянии дел организации;
• предупредить возможность возникновения кризисных ситуаций, связанных с этой неопределенностью;
• постоянно поддерживать условия успешной деятельности предприятия.
Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.
