ве «миссия» слышится религиозный оттенок, и это сбивает с толку. Но не-
дооценивать значение миссии для организации — глубочайшая ошибка.
Организация без миссии подобна человеку, который не в состоянии
себе самому ответить на вопрос, зачем он живет. И как человек, не дела-
ющий попыток осмыслить собственное существование, вряд ли до бьется
выдающихся успехов в жизни, так и организация, не понимающая, для
чего она работает, тоже едва ли станет процветающей.
Миссия — это прибыль?
Чаще всего на вопрос о том, что чего существует организация, ее
владельцы и сотрудники отвечают: «Для получения прибыли». Но при-
быль — это результат деятельности организации, а не смысл ее сущест-
вования. В книге «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера» ее
автор, Роберт Свэйм, утверждает, что великий теоретик менеджмента
Питер Друкер, услышав, что миссия компании — это ее прибыль, засме-
ялся бы и ответил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».
Другой гуру менеджмента, Ицхак Адизес в книге «Управление жиз-
ненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в
теннис. Счет отражает исход игры. Но если вы во время игры постоянно
фокусируетесь на счете и смотрите на табло, вы проиграете. Выиграет же
тот, что концентрирует все свое внимание на мяче, на правильных дви-
жениях, наблюдает за перемещениями противника, вовремя выходит к
сетке и отходит назад, и так далее. И если вы все делаете лучше против-
ника, прибыль (то есть счет) ждать себя не заставит.
В еще одной книге — биографии Стива Джобса, написанной Уол-
тером Айзексоном, автор сообщает, что, когда Джобс в конце 90-х вы-
www.sapcons.ru
![]()
30 Глава
3
таскивал Apple из пропасти, в которую компания в тот момент падала, он утверждал, что виной всему — прибыль. Он говорил, что при Джоне
Скалли, предыдущем директоре, компания слишком сфокусировалась
на прибыли, вместо того чтобы выпускать блестящие продукты. Он
почти силой заставил Apple перестать постоянно думать о прибыли и
сфокусироваться на товарах. И он оказался прав — сейчас Apple выпус-
кает продукты, не только пользующиеся большой популярностью, но и
приносящие ей огромные доходы. Однако не прибыль была целью их
создания — дизайнеры и инженеры Apple просто хотели создать самые
лучшие на свете компьютеры или телефоны.
О том же пишет Адам Хартунг в журнале Forbes (3 мая 2012 года), в
статье «Как умирала компания Sony». Он считает, что компания Sony, когда-то создавшая десятки революционных продуктов (в том чис-
ле плейер Walkman и приставку Playstation) сейчас слишком увлеклась
индустриальной стратегией, пытаясь скорее сэкономить на масштабах
производства, чем заработать на инновациях, что и привело ее в итоге к
колоссальным убыткам.
Прибыль является следствием того, что организация делает свою ра-
боту хорошо, а не смыслом или целью ее существования. Если компания
выпускает товары или оказывает услуги, которые пользуются спросом у
покупателей, если покупателям нравится то, что делает компания, и они
остаются лояльными ей — у такой компании всегда будет все в порядке с
прибылью. То есть покупатели, продукты, качество — все это первично
по отношению к прибыли. Прибыль же вторична, это результат, следс-
твие, а не цель или причина.
Любая коммерческая организация стремится извлекать прибыль из
своей деятельности. Сказать, что смысл существования вашей фирмы
только в извлечении прибыли, — значит признать, что ваша компания
ничем не отличается от остальных. Но вряд ли нам было бы приятно ра-
ботать в лишенных индивидуальности компаниях — точно так же, как
большинству людей не хотелось бы быть такими же, как все. И, наобо-
рот, сотрудники успешных, сильных, ярких и самобытных предприятий
часто гордятся своей принадлежностью к ним.
Сказать об организации, что она существует только для прибы-
ли — все равно что говорить о человеке, что он живет только ради денег.
Любого из нас задело бы подобное замечание. Мы все, в меру своих сил
и способностей, стремимся придать своему существованию более глу-
бокий смысл, чем аванс и получка. Всем нам в глубине души небезраз-
лично, какими мы запомнимся потомкам, даже если мы не стремимся к
мировой славе.
Миссия 31
В глубокой и познавательной книге Кетса де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть» описан случай — когда у Альфреда Нобеля, изобрета-
теля динамита и миллионера, умер брат, газетчики, перепутав, опубли-
ковали некролог на самого Альфреда Нобеля, в тот момент еще живого и
здравствующего. В некрологе Нобеля называли «отец смерти», «продавец
смерти», представляя «покойного» стяжателем, нажившим состояния на
чужих жизнях. Альфред Нобель, делец и расчетливый предприниматель, прочтя этот нечаянный некролог, пришел в ужас — он вовсе не хотел
остаться в истории человеком, запомнившимся только своим взрывча-
тым изобретением. Он начал переосмысливать свою жизнь. И когда он
действительно умер, оказалось, что в его завещании были даны четкие
указания по созданию Нобелевской премии. Он пересмотрел свою мис-
сию — он увидел себя не только успешным бизнесменом, но и членом
общества, давшего ему многое, и желающим вернуть этот долг.
Миссия не обязательно должна звучать возвышенно и содержать
высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания
способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не зама-
хиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться
более скромной, но от этого не менее достойной миссией — например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом вы-
соком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом
использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать
своих потребителей качеством и ответственным отношением к делу —
прекрасный смысл существования вашего бизнеса.
Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют
много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим
естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь
смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам
от природы. Каждому — и собственнику компании, и рядовому ее со-
труднику, — приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то
счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удо-
вольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем
бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.
Миссия организации
Итак, миссия — это ответы на вопросы:
1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы достав-
ляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к
лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?
www.sapcons.ru
![]()
32 Глава
3
2. Что является нашим истинным продуктом — товар? Услуга? Комп-
лексное решение?
3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем
мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих
сотрудниках?
4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего —
цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество
сервиса?
5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые ин-
новационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые
компьютеризированные?
6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?
Все эти вопросы являются частью стратегического планирования —
