Читаем без скачивания Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности - Сергей Готин

Также применение ЛСП предполагает участие в процессе анализа представителей всех тех, кто заинтересован в проекте или кого затрагивают действия по его реализации. Если руководитель проекта грамотно подходит к проведению анализа, все участники получат полное и, что особенно важно, единое представление о проекте: текущее положение дел, задачи, план действий, сроки, способы оценки и т.д. Это очень важно для того, чтобы в дальнейшем не возникли «неожиданные» реакции со стороны или чтобы исключить ситуации, когда исполнители проекта не согласовывают свои действия либо просто не понимают, что им надо делать.

Вспомним героев известной басни Крылова о проекте по перемещению воза с участием Лебедя, Рака и Щуки: каждый из исполнителей проекта понимал способы достижения цели по-своему, в результате эффект оказался нулевым.

При тщательном и ответственном использовании ЛСП не только поможет вам найти ошибки и противоречия в логике планируемой деятельности, но и укажет пути их разрешения. А если в анализе проблемы действительно будут принимать участие представители большинства из выявленных заинтересованных сторон (см. соответствующие главы), то вы сможете взглянуть на проблему их глазами, и, вероятно, перед вами откроется ряд альтернативных способов ее решения.

Итак, ЛСП – это инструмент, который поможет взглянуть на стоящую перед вами проблему с разных сторон глазами разных людей, поможет лучше понять ее источники и последствия, и тем самым подойти к планированию действий системно. Сам по себе ЛСП не обеспечит вам готовый план работы, но поможет более тщательно и качественно подойти к вопросу его создания, предугадать возможную реакцию окружающего мира на ваши действия, заранее оценить ожидаемый эффект от выполнения работы.

ПОЛЕЗНЫЕ МЕЛОЧИ, ИЛИ НА ЧТО СЛЕДУЕТ ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ ПРИ РАБОТЕ С ГРУППОЙ?

Теперь немного поговорим о технических вопросах. Они будут касаться некоторых организационных аспектов, с которыми вы, возможно, столкнетесь при планировании деятельности. Информация, приведенная здесь, напрямую не связана с методом ЛСП, не затрагивает логику и содержание его этапов. Тем не менее, если вы попробуете провести качественный, глубокий анализ проблемы, намеченной к решению, вам будет трудно обойтись без знаний о технике его проведения, и результате ваш титанический труд может оказаться абсолютно неэффективным.

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР»: КАК НАПРАВИТЬ ОБСУЖДЕНИЕ В НУЖНОЕ РУСЛО?

При проведении обсуждения очень важна роль «ведущего» (модератора, фасилитатора). Он выбирается из числа участников или приглашается специально, со стороны. Его обязанности – это запись высказываний, помощь в формулировке, определение места сформулированной проблемы, пресечение непродуктивных дискуссий. Ведущий, с одной стороны, должен понимать обсуждаемую проблему, с другой – выдерживать относительно нейтральную позицию, поэтому часто его приглашают извне, особенно в том случае, если поднимается острая, конфликтная проблема. Если такой возможности нет, ведущий (фасилитатор) должен очень внимательно следить за тем, чтобы не отстаивать позицию той или иной стороны в дискуссии, соблюдать нейтралитет. Сам ведущий должен хорошо знать метод ЛСП и понимать место и роль

проводимого обсуждения в общей структуре, видеть противоречия и нарушенную логику, предлагать корректные варианты их исправления. Вдобавок ведущий должен выполнять функции «коммуникатора»: направлять ход дискуссии, задавать «правильные» вопросы, сглаживать конфликтные моменты. И последнее, что особенно важно для применения ЛСП – он должен уметь логически мыслить…

Итак, основные функции ведущего (фасилитатора):

• Понимать контекст проблемы.

• Выщерживать нейтралитет относительно различным групп участников процесса коммуникации.

• Владеть ЛСП и понимать место обсуждения в общей структуре работы.

• Замечать нарушения логики и корректно исправлять их.

• Выполнять функции ведущего процесса коммуникации.

В процессе анализа ведущий может столкнуться с трудностями, часто именуемыми «человеческим фактором»:

1. Обсуждение идет слишком бурно, собеседники начинают переходить на личности.

Что делать в этом случае? Ведущему надо не только взять на себя роль «миротворца», успокаивая участников, но и научиться самому ясной и четкой формулировке высказываний, находить и предлагать варианты уточнения формулировок, исходя из конкретных интересов обоих конфликтующих сторон.

Например, весьма эмоциональное высказывание женщины на общей встрече: «Мне вечером страшно домой возвращаться. Темно, страшно, в каждом подъезде скрываются преступники…» На это следует реакция представителя милиции: «Но позвольте, у нас за последнее время практически прекратились проблемы с хулиганами в вашем дворе!» Ведущий (обращаясь к женщине): «Являетсяли фактор темноты основным в Вашей формулировке проблемы?»

Ошибкой фасилитатора будет ввязаться в полемику о том, «решены или не решены проблемы с молодежью», «страшно или не страшно женщине», «куда смотрит милиция» или «кто к кому имеет претензии по данному вопросу».

В зависимости от развития дискуссии, вероятной формулировкой проблемы может быть «недостаточное освещение двора в вечернее время», а следствием может явиться проблема «темные подъезды привлекают любителей легкой наживы», а также «необоснованные претензии к органам правопорядка относительно их бездействия».

Таким образом, дискуссия уходит из плоскости: «Много или мало у нас преступников? Являются ли преступниками представители молодежи? и т.п.» – и переходит к конкретным формулировкам. При этом из потенциально конфликтной полемики выделены несколько фактических формулировок проблем, которые можно обсуждать с группой конструктивно.

2. Обсуждение идет чересчур вяло.

Ведущему надо «расшевелить» аудиторию. Можно обращаться к каждому участнику конкретно, задавая наводящие вопросы. Спрашивать мнения других участников о высказываниях их коллег. Предлагать изначально неверные утверждения, провоцируя участников на ответную реакцию.

Например, на полученное заявление вида: «У нас нет проблем!» – должен последовать вопрос: «А почему тогда до сих пор то, что мы поставили в качестве цели проекта, не разрешилось само собой? Никто этим не занимался? Какие проблемы нужно решить, чтобы кто-нибудь начал этим заниматься?» Заданные в нужный момент вопросы «Почему?» «Зачем?» «Дня чего?» «Каковы будут последствия?» – могут сотворить чудо и «расшевелить» совершенно инертную с первого взгляда аудиторию.