Организация как процесс формирования структуры включает:
1) распределение задач между сотрудниками;
2) распределение ответственности. Организовать – значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения.
Организационное взаимодействие – формальные отношения между элементами менеджмента.
Организация – группа лиц, которые имеют цель, на достижение которой они сообща направляют свои усилия.
Организационная структура – целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией также называют отдельную компанию.
Этапы построения организации.
1. Определение характера выполняемой работы. Рационально разделить всю работу на подпункты:
– деятельность, которая должна осуществляться, и способы взаимодействия;
– решения, которые будут приниматься;
– отношения с людьми, с которыми нужно взаимодействовать;
– влияние, оказываемое на менеджера другими лицами, принимающими решения.
2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает установление норм, стандартов, технических приемов в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
3. Построение логических групп управления. Необходимо, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, т. е. по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу под единым руководством.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.
Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод используется в случаях, когда профессиональные работники имеют одинаковый профессиональный уровень, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу и т. д.
В-третьих, по территориальному признаку, когда организация осуществляет свою деятельность на территории разных областей.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время становится все более популярным на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
23. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. Особенности линейной организации управления:
а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации;
б) ведет к формированию стабильной и прочной организации;
3) все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.
Преимущества линейной организации:
– четкое распределение обязанностей и полномочий;
– простота в понимании и использовании;
– ответственность;
– установленные обязательства;
– оперативный процесс принятия решений;
– возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации:
– негибкость;
– жесткость;
– неприспособленность к дальнейшему росту организации.
Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что снижает потенциальные возможности и подавляет инициативу молодых руководителей.
Руководитель может быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
2. Сочетание линейного и функционального управления.
Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в чистом виде – редкое явление.
Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.
3. Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.
4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.
Виды отношений внутри организации.
1. Линейные отношения – отношения между руководителем и его подчиненными.
2. Функциональные отношения – отношения сотрудника, который уполномочен осуществлять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами коллектива. Как правило, такая производственная миссия имеет рекомендательный характер, а функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации.
3. Отношения управленческого аппарата существуют в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.
Достоинства: метод эффективен для обучения и подготовки будущих руководителей. Он экономит рабочее время для высшего звена руководителей, освобождает от ежедневной чисто административной работы.
Недостатки: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние.
4. Латеральные отношения. Два вида латеральных отношений:
– коллегиальные – отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;
– параллельные – отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.
24. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ
Организации существуют в среде, состоящей из множества элементов, среди которых:
– изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню сотрудников;
– акционеры с их интересами получения дивидендов,
– правительство с налоговыми и законодательными требованиями;
– партнеры, в отношении которых организация имеет свои обязательства;
– рынок с его спросом и предложением;
– действия конкурентов;
– последствия экономических кризисов и т. п.
Действия менеджеров при изменении внешней среды организации:
– постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;
– уменьшение размеров организации;
– немедленная реакция на изменения внешней среды;
– реорганизация;
– введение системы производства «точно в срок».
Особенности производства «точно в срок»: части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.
Внешняя среда включает:
1) макрофакторы – политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т. п.;
2) факторы микросреды – типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.
Политическая обстановка. В последние годы политическая обстановка характеризуется относительной стабильностью.
Юридические факторы. К основным правовым достижениям относятся законодательные акты, регулирующие отношения собственности, налогообложение, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др.
Макроэкономические факторы. Характеризуются следующими показателями: валовой внутренний продукт, оборот розничной торговли, реальные располагаемые денежные доходы населения, экспорт и импорт товаров.
Демографические факторы. К ним относится: численность, структура, динамика и занятость населения.
Конкуренты. Важнейшим инструментом борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами является антидемпинговое законодательство.
